Ο Γεράσιμος, ο Αριστοτέλης και ο Γιάννης

Η αγορά των super market στην Ελλάδα έχει πέντε μεγάλες εταιρείες: Σκλαβενίτης, ΑΒ Βασιλόπουλος, Lidl, My Market και Μασούτη. Είναι και οι 5 πολύ μεγάλες εταιρείες με χιλιάδες εργαζόμενους, πολύ μεγάλο κύκλο εργασιών και σοβαρό αποτύπωμα στην επιχειρηματικότητα και την Ελληνική οικονομία. Οι τρείς από αυτές τις εταιρειες έχουν κάποια κοινά χαρακτηριστικά.

Πριν τις αναφέρουμε ομως οφείλουμε να ξεκινήσουμε με μια παραδοχή. Συνολικά οι 5 εταιρείες super market στην Ελλάδα αποτελούν την πλειοψηφία ενός κλάδου με πολύ μεγάλη συνεισφορά στην Ελληνική οικονομία, πολύ μεγάλο εργοδότη χιλιάδων οικογενειών, σταθερό πυλώνα επιχειρηματικότητας, “σχολείο” για εργαζόμενους και στελέχη στην συνολική αγορά του Retail και με πολυ θετικό αντίκτυπο κατά την διάρκεια της πανδημίας.

Οι τρεις όμως εταιρείες έχουν περισσότερα κοινά χαρακτηριστικά από τις άλλες και κοινές προκλήσεις. Οι Σκλαβενίτης, Μασούτης και My Market έχουν αφετηρίες και παράλληλους δρόμους που μοιάζουν και επίσης αρκετά κοντινό μοντέλο ιδιοκτησίας και διοίκησης. Προφανώς υπάρχουν και πολλές διαφορές. Πρώτα από όλα στο μέγεθος, στην αξία κάθε μάρκας ξεχωριστά, στην διαχείριση της επικοινωνίας τους και σε πολλά άλλα, αλλά οι ομοιότητες είναι αρκετές.

Οι τρεις αυτές εταιρείες με τους ιδιοκτήτες τους, τον Γεράσιμο Σκλαβενίτη της Σκλαβενίτης, τον Αριστοτέλη Παντελιάδη της My Market και τον Γιάννη Μασούτη στην Μασούτης κατέχουν μεγάλο μέρος του λιανεμπορίου στην Ελλάδα.

Ποια είναι αυτά τα κοινά χαρακτηριστικά και οι κοινές προκλήσεις

Ταύτιση ιδιοκτησίας και διοίκησης

Οι τρεις εταιρείες διοικούνται από τους ιδιοκτήτες και γόνους των ιδρυτών των εταιρειών και είναι δεύτερης γενιάς επιχειρήσεις. Πρακτικά και ουσιαστικά έχουν αρκετά χαρακτηριστικά μιας οικογενειακής επιχείρησης σε πολύ μεγάλο μέγεθος. Και οι τρεις εταιρείες έχουν στελέχη και ιεραρχική δομή, αλλά το στίγμα των τριών ιδιοκτητών είναι έντονο στην καθημερινή διοίκηση και λειτουργία τους όπως και στην στρατηγική της. Αυτό είναι πολύ θετικό αφού όταν μια εταιρεία διοικείται από τους ιδιοκτήτες της και έχει χαρακτηριστικά μιας οικογενειακής επιχείρησης, κατακτά υψηλό ποσοστό δέσμευσης και έγνοιας από τα στελέχη της και τους εργαζόμενους της.

Προφανώς ο τύπος ηγεσίας αυτών των εταιρειών έχει καταφέρει να επιτύχει πολύ θετικά αποτελέσματα διοικώντας πολλές χιλιάδες εργαζόμενους, λειτουργώντας εκατοντάδες καταστήματα και εξυπηρετώντας εκατομμύρια πελάτες.

Αλλά από την άλλη μπορεί να μην είναι πολύ εύκολο πάντα να υιοθετηθούν νέες ιδέες , να γίνουν μεγάλες αλλαγές ή να καθυστερούν αυτές. Συνήθως σε πολλές οικογενειακές εταιρείες υπάρχουν πολλά στελέχη και εργαζόμενοι με πολλά χρόνια συνεργασίας και μερικές φορές αυτά τα πολλά χρόνια στην εταιρεία γίνονται αντιληπτά από τους ίδιους και τον οργανισμό ως απόδειξη ικανότητας και πραγματικού ενδιαφέροντος. Παράλληλα το ειδικό βάρος της σχέσης με τον ιδιοκτήτη και το περιβάλλον του, δημιουργούν την αντίστοιχη αντίληψη χωρίς να είναι πάντα σωστή αυτή η αντίληψη. Είναι σωστό ότι στελέχη και εργαζόμενοι με πολλά χρόνια σε μια εταιρεία είναι ευλογία για τους ίδιους και τις εταιρείες τους. Δεν είναι απαραίτητο όμως πάντα τα πολλά χρόνια να αποτελούν απόδειξη ικανότητας και αποτελεσματικότητας, αλλά ίσα ίσα που μπορεί να είναι φαινόμενο στασιμότητας.

Γενικότερα μπορεί σε κάποιες οικογενειακές εταιρείες η ιεραρχική δομή να μην έχει την δυνατότητα να πάρει αποφάσεις και να λειτουργήσει γρήγορα η με διαφορετικό τρόπο και αυτό να είναι ένα εμπόδιο την την ίδια την εταιρεία.Και οι τρεις εταιρείες που αναφερόμαστε έχουν κάνει ήδη κινήσεις προς τη κατεύθυνση της στελέχωσης σε υψηλό επίπεδο αλλά ακόμη δεν είναι προφανές πόσο έχουν προχωρήσει προς αυτή την κατεύθυνση.

Οι εταιρείες αυτές προχωρώντας προς το μέλλον θα αντιμετωπίσουν -εάν δεν αντιμετωπίζουν ήδη- προκλήσεις για την επόμενη ημέρα σε μια εταιρική διακυβέρνηση η οποία δεν θα μπορεί να καλυφθεί μόνο από το ταλέντο και την γνώση του ενός, αλλά θα είναι απαραίτητες δομές, διαδικασίες, στελέχωση και αποκεντρωμένη λήψη αποφάσεων.

Η ψυχή, το πνεύμα, η καρδιά, το συναίσθημα είναι πάντα στοιχεία απαραίτητα για να γίνουν εξαιρετικά πράγματα αλλά κάποιες φορές μπορεί να γίνουν φίλτρα που εμποδίζουν την ορατότητα σε μια πορεία που θα απαιτήσει στο μέλλον κρίσιμες αποφάσεις για την στρατηγική κατεύθυνση που πρέπει να ακολουθηθεί.

Η πρώτη μεγάλη πρόκληση λοιπόν είναι  πως θα είναι αυτές οι εταιρίες στην δεκαετία που έρχεται , ποια διοικητική προσέγγιση και δομή θα έχουν, πως θα λειτουργούν σε επίπεδο αποφάσεων και διαδικασιών, εάν θα υπάρχει μια τρίτη γενιά που θα ακολουθήσει, ποιες αλλαγές θα κάνουν σε επίπεδο εταιρικής διακυβέρνησης.

Ανάπτυξη των εταιρειών από την δεύτερη γενιά

Οι τρεις ιδιοκτήτες , ο Γεράσιμος Σκλαβενίτης, ο Αριστοτέλης Παντελιάδης και ο Γιάννης Μασούτης κατάφεραν να μεγαλώσουν τις εταιρείες που παρέλαβαν από τους ιδρυτές-γονείς τους, περισσότερο ή λιγότερο.Οι δύο πρώτοι με μεγάλες εξαγορές,του Μαρινόπουλου και του Βερόπουλου για Σκλαβενίτη και My Market αντίστοιχα, ενω ο τρίτος κυρίως με την ανάπτυξη της εταιρείας πέρα από τα όρια της Βόρειας Ελλάδας. Μόλις λίγα χρόνια πριν οι τρεις αυτές εταιρίες είχαν πολύ μικρότερο αποτύπωμα στο λιανικό εμπόριο αλλά πλέον αποτελούν κυρίαρχες δυνάμεις στην Ελληνική αγορά.

Εάν δούμε την πορεία από μια απόσταση θα κατανοήσουμε ότι η ανάπτυξη αυτών των εταιρειών δεν ήταν εύκολη, όχι γιατί δεν υπήρχαν κεφάλαια ή πρόσβαση σε αυτά, αλλά κυρίως γιατί αυτές οι τρεις εταιρίες είχαν DNA εσωστρέφειας και συντηρητικών βημάτων για τα περισσότερα χρόνια της δραστηριότητας τους και θα έπρεπε να ξεπεράσουν αυτή την αντίληψη κυρίως εσωτερικά.

Και επειδή αυτές οι εταιρείες αναπτύχθηκαν στην εποχή της παντοδυναμίας των φυσικών καταστημάτων, ξέρουν πολύ καλά να ανοίγουν και να λειτουργούν φυσικά καταστήματα, έχουν μεγάλη γνώση των δυνατοτήτων και αδυναμιών ενός μεγάλου δικτύου και βέβαια όλων των οικονομικών παραμέτρων που αφορούν τις εταιρείες.

Μπαίνουμε όμως σε μια εποχή που η τεχνολογία, το ψηφιακό-ηλεκτρονικό σύμπαν και η αλλαγή των γενεών φέρνουν νέες αγοραστικές συμπεριφορές, άλλες συνήθειες και καταναλωτικές αντιλήψεις. Σε αυτή την νέα εποχή, που δεν αφορά μόνο τα χρόνια της πανδημίας αλλά την επόμενη δεκαετία, θα δούμε πως τα μεγάλα δίκτυα φυσικών καταστημάτων θα είναι βιώσιμα, πόσο το ηλεκτρονικό εμπόριο θα αλλάξει την αγορά των super market, ποιοι θα μείνουν και ποιοι θα φύγουν, ποιοι θα εξαγοράσουν και ποιοι θα εξαγοραστούν.

Οι εταιρίες αυτές όπως και όλες οι υπόλοιπες θα κληθούν να κάνουν αλλαγές που θα είναι κρίσιμες και καθοριστικές για το μέλλον τους σε μια αγορά η οποία όσο έχει αλλάξει την τελευταία πενταετία ίσως δεν έχει αλλάξει τα προηγούμενα 20 χρόνια.

Η δεύτερη μεγάλη πρόκληση σε 10 χρόνια- ίσως και νωρίτερα- θα είναι εάν  αλλάζει η μένεις ίδιος, αν παραμένεις ή φεύγεις, αν πουλάς ή αγοράζεις, αν συνεχίζεις ή παραδίδεις.

Το παρόν και το μέλλον

Ο Σκλαβενίτης κατάφερε μέσα σε λίγα μόλις χρόνια από μια εταιρεία που είχε καταστήματα μόνο στην Αθήνα, να έχει πλέον βρεθεί στην πρώτη θέση διατηρώντας την αντίληψη στην συνείδηση των καταναλωτών ως μια μάρκα με αυθεντικότητα και μεγάλη αξία.

Το My Market κατάφερε με την εξαγορά της Βερόπουλος να μεγαλώσει πάρα πολύ χωρίς να κλυδωνιστεί και να είναι ισχυρός “παίκτης”.

Η Μασούτης διατηρώντας την κυριαρχία στην Βόρεια Ελλαδα επεδίωξε και πέτυχε σημαντική ανάπτυξη και στην υπόλοιπη Ελλάδα.

Ο Γεράσιμος, ο Αριστοτέλης και ο Γιάννης τα κατάφεραν καλά μέχρι τώρα. Είναι στο χέρι τους να πάνε στην επόμενη “πίστα”. Αρκεί να αποφασίσουν εάν θα πάνε στην επόμενη “πίστα” και ποια “πίστα” είναι αυτή.