2+1 αποτελεσματικές πρακτικές
Αναμφίβολα, η πανδημία του κορωνοϊού αποτελεί μια κρίση που δεν μοιάζει με κάποια άλλη, τουλάχιστον στην σύγχρονη εποχή.
Υπό αυτό το πρίσμα, η διοικητική ηγεσία καλείται να επιτελέσει σημαντικό ρόλο στην κατά το δυνατόν πιο ομαλή διαδικασία πλοήγησης μιας επιχείρησης στα ταραχώδη νερά, απόρροια του COVID-19.
Δίχως άλλο, η έκταση της πανδημίας, το πλήθος των χωρών που έχουν βληθεί και ο αριθμός των θυμάτων που διαρκώς πολλαπλασιάζεται, έχουν «σπείρει» τον πανικό στους υπαλλήλους και τους υπόλοιπους εμπλεκόμενους στην οικονομική ζωή, εγκαθιστώντας ενδόμυχα μια αίσθηση φόβου για την καθημερινότητα και ακόμη μεγαλύτερης αγωνίας για το μέλλον.
Στοιχεία, που σε συνδυασμό με το απρόβλεπτο της πανδημίας, δυσκολεύουν εξαιρετικά τον βαθμό απόκρισης των διοικητικών στελεχών.
Αναγνωρίζοντας ότι μια επιχείρηση βρίσκεται αντιμέτωπη με μια θεμελιώδη κρίση, αποτελεί το πρώτο βήμα που οφείλει να πραγματοποιήσει ένας ηγέτης.
Πρόκειται για μια πρωτόγνωρη συνθήκη, αρκούντως δύσκολη και δη στην περίπτωση κατά την οποία δεν προκύπτει ξαφνικά, αλλά εξελίσσεται και γιγαντώνεται σταδιακά, δίχως παράλληλα να εμφανίζει ξεκάθαρα το πρόσωπό της.
Σε αυτή την περίπτωση, ο διοικητικός ηγέτης καλείται να υπερβεί την συνήθη προκατάληψη της ομαλότητας, γεγονός που μπορεί να τον οδηγήσει σε υποτίμηση τόσο της πιθανότητας εμφάνισης μιας κρίσης, όσο και των επιπτώσεων που μπορεί να έχει.
Μόλις, λοιπόν, ο ηγέτης «αναγνωρίσει» μια κρίση, τότε έχει την ευχέρεια να ξεκινήσει να δομεί μια στρατηγική απόκρισης.
Βέβαια, δεν μπορούν να ανταποκριθούν όπως θα συνέβαινε σε μια συνηθισμένη έκτακτη ανάγκη, εφαρμόζοντας σχεδιασμούς που είχαν επεξεργαστεί εκ των προτέρων.
Κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, η οποία κυριαρχείται από την έλλειψη σχετικής επίγνωσης και έντονης αβεβαιότητας, οι αποτελεσματικές αντιδράσεις είναι σε μεγάλο βαθμό αυτοσχεδιασμένες.
Αποτέλεσμα; Να εκτείνονται σε ένα διευρυμένο πεδίο από ενέργειες και δράσεις: Όχι απλά προσωρινές κινήσεις (λ.χ. θέσπιση πολιτικών εργασίας από το σπίτι), αλλά και οι προσαρμογές στις διαρκώς μεταβαλλόμενες επιχειρηματικές πρακτικές (όπως π.χ. η υιοθέτηση νέων εργαλείων που αποβλέπουν στην ενίσχυση της συνεργασίας), η οποία μπορεί να αποδειχτεί και ως ευεργετική να διατηρηθεί ακόμη και μετά το τέλος της κρίσης.
Αυτό που ο ηγέτης χρειάζεται κατά τη διάρκεια εκδήλωσης μιας κρίσης δεν είναι ένα προκαθορισμένο σχέδιο αντίδρασης, αλλά συμπεριφορές και νοοτροπίες που θα τους εμποδίσουν να υπερνικήσουν τις χθεσινές εξελίξεις, βοηθώντας τον να στρέψει το βλέμμα προς το μέλλον.
Οργάνωση για την αντιμετώπιση κρίσεων: Το δίκτυο των ξεχωριστών ομάδων
Κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, ο ηγέτης θα πρέπει να εγκαταλείψει την πεποίθηση ότι μια top-down απόκριση οδηγεί απαραίτητα σε σταθερότητα.
Σε καταστάσεις έκτακτης ανάγκης, μια εταιρεία τυπικά μπορεί να στηριχθεί στη στερεοτυπική δομή εντολών και ελέγχου ώστε να διαχειριστεί αποτελεσματικά τις λειτουργίες, υιοθετώντας μια προμελετημένη απάντηση.
Εντούτοις, όμως, σε κρίσεις που χαρακτηρίζονται από αβεβαιότητα, ένας ηγέτης αντιμετωπίζει πρωτόγνωρα προβλήματα τα οποία δύσκολα γίνονται κατανοητά.
Σε αυτή την περίπτωση, μια μικρή ομάδα στελεχών που απαρτίζουν την ανώτερη διοίκηση ενός οργανισμού, αδυνατούν να συλλέξουν πληροφορίες ή να λάβουν αποφάσεις αρκετά γρήγορα ώστε να ανταποκριθεί αποτελεσματικά.
Έχει αποδειχτεί πως ένας ηγέτης δύναται να κινητοποιήσει ακόμη πιο αποτελεσματικά μια επιχείρηση, θέτοντας ξεκάθαρες προτεραιότητες αναφορικά με την απόκριση και την ισχυροποίηση έτερων stakeholders να ανακαλύψουν και να εγκαταστήσουν λύσεις οι οποίες εξυπηρετούν τις δεδομένες προτεραιότητες.
Προκειμένου να προωθηθεί η ταχεία επίλυση προβλημάτων και η εκτέλεση υπό συνθήκες υψηλής πίεσης και ευρύτερου χάους, ο ηγέτης μπορεί να οργανώσει ένα δίκτυο ομάδων.
Παρά το γεγονός ότι μια τέτοια πρακτική είναι ευρύτερα γνωστή, εντούτοις όμως επί του πρακτέου ελάχιστες εταιρείες έχουν προβεί στην υλοποίησή της, αντλώντας πολύτιμες εμπειρίες.
Ένα δίκτυο ομάδων απαρτίζεται από μια εξαιρετικά προσαρμόσιμη συνάθροιση ομάδων, οι οποίες ενώνονται υπό έναν κοινό σκοπό και συνεργάζονται με τον ίδιο τρόπο που κάνουν τα άτομα σε μία ομάδα.
Ορισμένα τμήματα του δικτύου επιδιώκουν την ανάληψη δράσεων οι οποίες λαμβάνουν χώρα εκτός των τακτικών επιχειρηματικών δραστηριοτήτων.
Άλλα μέρη, από την πλευρά τους, εντοπίζουν τις επιπτώσεις της κρίσης στις συνήθεις επιχειρηματικές δραστηριότητες και πραγματοποιούν ανάλογες προσαρμογές, όπως λ.χ. βοηθώντας τους υπαλλήλους να προσαρμοστούν σε νέους κανόνες και δεδομένα εργασίας.
Σε πλείστες περιπτώσεις, το δίκτυο των ομάδων θα περιλαμβάνει ένα ολοκληρωμένο νευρικό κέντρο που θα καλύπτει τέσσερις επιμέρους τομείς.
Την προστασία του εργατικού δυναμικού, τη σταθεροποίηση της εφοδιαστικής αλυσίδας, την εμπλοκή και διάδραση με τον πελάτη, καθώς επίσης τον εκτενή έλεγχο των οικονομικών δεδομένων.
Ανεξάρτητα από το λειτουργικό πεδίο εφαρμογής τους, τα αποτελεσματικά δίκτυα ομάδων εμφανίζουν αρκετές ιδιότητες. Για παράδειγμα, είναι διεπιστημονικές.
Η εμπειρία δείχνει ότι οι κρίσεις παρουσιάζουν ένα βαθμό πολυπλοκότητας που καθιστά αναγκαία την πρόσληψη εμπειρογνωμόνων από διαφορετικούς τομείς. Έχουν σχεδιαστεί για να δράσουν.
Η υιοθέτηση ιδεών που προκύπτουν από μέρους των εμπειρογνωμόνων, απλά, δεν αρκεί! Οι εμπειρογνώμονες θα πρέπει να αναζητούν και να συγκεντρώνουν πληροφορίες, να σχεδιάζουν λύσεις, να τις υλοποιούν και να τις εξειδικεύουν ενόσω εξελίσσονται.
Μάλιστα, θα πρέπει να μπορούν να προσαρμοστούν, να αναδιοργανωθούν, να επεκταθούν ή να αναβαθμιστούν, καθώς οι ομάδες μαθαίνουν διαρκώς πρόσθετα στοιχεία αναφορικά με την κρίση και τις συνθήκες που μεταβάλλονται συχνά με φρενήρη ρυθμό.
Ένας ηγέτης πρέπει να ενθαρρύνει τη συνεργασία και τη διαφάνεια εντός των κόλπων του δικτύου των ομάδων. Ένας τρόπος με τον οποίο μπορεί να γίνει αυτό είναι η κατανομή της εξουσίας και η ανταλλαγή πληροφοριών.
Με άλλα λόγια, επιδεικνύοντας τον τρόπο λειτουργίας των ίδιων των ομάδων. Σε καταστάσεις κρίσης, το ένστικτο ενός ηγέτη μπορεί να είναι η εδραίωση της αρχής λήψης αποφάσεων και του ελέγχου των πληροφοριών.
Το αντίθετο θα ενθαρρύνει τις ομάδες να ακολουθήσουν το παράδειγμά τους. Ένα άλλο κρίσιμο μέρος του ρόλου του ηγέτη, ειδικά στο συναισθηματικά τεταμένο περιβάλλον που χαρακτηρίζει μια κρίση, προάγει την ψυχολογική ασφάλεια, ώστε οι άνθρωποι να μπορούν να συζητούν ανοιχτά ιδέες, ερωτήσεις και ανησυχίες δίχως φόβο για πιθανές επιπτώσεις.
Κάτι που επιτρέπει στο δίκτυο των ομάδων να κατανοήσουν την κατάσταση και πώς να το χειριστούν, μέσα από μια «υγιή» συζήτηση.
Η αξιολόγηση και η πρόβλεψη προηγούνται της δράσης! Λήψη αποφάσεων εν μέσω αβεβαιότητας
Η αναμονή έως ότου κάνουν την εμφάνισή τους μια σειρά από γεγονότα πριν καν αποφασίσει τι θα κάνει ανάγεται σε μια ακόμη λανθασμένη κίνηση στην οποία και προβαίνει ένας ηγέτης κατά τη διάρκεια αντιμετώπισης μιας κρίσης.
Επειδή μια κρίση εμπεριέχει μια σειρά από άγνωστους παράγοντες και πιθανές εκπλήξεις, τα γεγονότα μπορεί να μην προκύψουν ή γίνουν σαφή εντός του αναμενόμενου χρονοδιαγράμματος λήψης αποφάσεων.
Ωστόσο, ένας ηγέτης δεν θα πρέπει να εμπιστεύεται αποκλειστικά τη διαίσθησή του. Αντιθέτως, θα πρέπει να συλλέγει διαρκώς πληροφορίες ενόσω εξελίσσεται η κρίση, παρατηρώντας και καταγράφοντας την αποδοτικότητα των απαντήσεών τους.
Κάτι, που στην πράξη, μεταφράζεται σε συχνή παύση των διαδικασιών του crisis management, σε εκτίμηση της κατάστασης από πολλαπλά σημεία, στην πρόβλεψη του τι μπορεί να συμβεί στη συνέχεια και τέλος στην ανάληψη δράσης!
Η συγκεκριμένη πρακτική δύναται να βοηθήσει έναν ηγέτη να διατηρήσει ένα καθεστώς ηρεμίας, αποφεύγοντας τις υπερβολικές αντιδράσεις σε κάθε νέα πληροφορία ή δεδομένο που προκύπτει.
Δύο γνωστικές συμπεριφορές μπορούν να βοηθήσουν έναν ηγέτη κατά τη διαδικασία της εκτίμησης και της πρόβλεψης.
Η πρώτη ονομάζεται επικαιροποίηση, και εμπεριέχει την αναθεώρηση ιδεών που βασίζονται τόσο σε νέες ομάδες συλλογής πληροφοριών, όσο και σε γνώση που αναπτύσσουν.
Η έτερη συμπεριφορά, εν προκειμένω η αμφιβολία, βοηθά έναν ηγέτη να εξετάσει με κριτική ματιά τις τρέχουσες και πιθανές ενέργειες, αποφασίζοντας εάν πρέπει να τροποποιηθούν, να υιοθετηθούν ή ακόμη και να απορριφθούν.
Η επικαιροποίηση και η αμφισβήτηση βοηθά έναν ηγέτη να «ζυγίσει» τα δεδομένα, προσδίδοντάς τους τις πραγματικές διαστάσεις κατά την διαδικασία αναζήτησης αποδοτικών λύσεων, θέτοντας στο περιθώριο την γνώση που έχουν αντλήσει σε πρότερο βαθμό.
Μόλις ένας ηγέτης αποφασίσει τι πρέπει να κάνει, τότε οφείλει να ενεργήσει αποφασιστικά, καθώς όχι μόνο ενισχύει την εμπιστοσύνη του ίδιου του οργανισμού στον διοικητικό ηγέτη, αλλά και ενθαρρύνει το δίκτυο των ομάδων να συνεχίσουν την αναζήτηση αποτελεσματικών λύσεων απέναντι στις προκλήσεις που αντιμετωπίζει κάθε επιχείρηση ξεχωριστά.
Αποτελεσματική επικοινωνία: Να διατηρείτε τη διαφάνεια και να παρέχετε συχνές ενημερώσεις
Η επικοινωνιακή διαχείριση μιας κρίσης από έναν ηγέτη συχνά-πυκνά ακολουθεί λανθασμένη πορεία, καθώς ουκ ολίγες φορές έχουμε γίνει μάρτυρες της εμφάνισης μιας υπερβολικής αυτοπεποίθησης και ενός έντονου -στα όρια του υπερφίαλου- τόνου στα αρχικά στάδια μιας κρίσης.
Κάτι, που εγείρει ερωτηματικά και εντείνει παράλληλα τον βαθμό καχυποψίας των ενδιαφερομένων stakeholders σχετικά με το τι γνωρίζει ακριβώς ένας ηγέτης και πόσο καλά χειρίζεται μια έκτακτη ή μη κρίση.
Από την άλλη πλευρά, παρατηρήστε και την αντίδραση των Αρχών: Τα στοιχεία που συνήθως διαθέτουν -τουλάχιστον σε αρχική βάση- είναι έωλα, ασαφή και επιδέχονται αμφισβήτησης.
Αποτέλεσμα; Να παραπέμπουν στις καλένδες τυχόν ανακοινώσεις, ενώ ταυτόχρονα οι Αρχές αναμένουν να προκύψουν περισσότερα στοιχεία προκειμένου να προβούν στην λήψη των ανάλογων αποφάσεων.
Εξυπακούεται πως ούτε αυτή η προσέγγιση είναι κατάλληλη, πόσο μάλλον καθησυχαστική.
Σύμφωνα με έναν ειδήμων της ηγεσίας: «Η διαφάνεια αποτελεί το πρωταρχικό ζητούμενο για έναν ηγέτη ενόσω σοβεί μια κρίση. Οφείλει δε, να είναι απολύτως ξεκάθαρος σχετικά με το τι γνωρίζουν και τι όχι, καθώς επίσης και τις ενέργειες στις οποίες προβαίνετε προκειμένου να μάθουν περισσότερα!».
Η «σκεπτόμενη» όσο και συχνή επικοινωνία δείχνει ότι ο ηγέτης παρακολουθεί την κατάσταση και προσαρμόζει αντίστοιχα τις απαντήσεις του, καθώς μαθαίνει περισσότερα.
Κάτι που τον βοηθά ώστε να καθησυχάζει τα ενδιαφερόμενα μέλη ότι αντιμετωπίζουν αποδοτικά την κρίση. Ο ηγέτης οφείλει να προσέχει ιδιαίτερα προκειμένου να οι συνολικές ανησυχίες, τα ερωτήματα και τα εν γένει ενδιαφέροντα κάθε κοινού ξεχωριστά, βρίσκουν ανταπόκριση.
Υπό αυτό το πρίσμα, η στρατηγική της ανάδειξης και της προώθησης των μελών που απαρτίζουν την ομάδα διαχείρισης και αντιμετώπισης κρίσεων, δίνοντας τους το απαιτούμενο βήμα ώστε να μιλούν από πρώτο χέρι για τις ενέργειες που κάνουν ώστε να αντιμετωπίσουν αποτελεσματικότερα τις προκλήσεις επί καθημερινής βάσεως, μπορεί να αποδειχτεί ως ιδιαίτερα αποτελεσματική πολιτική.
Εξάλλου, το παράδειγμα του Καθηγητή Παθολογίας – Λοιμώξεων της Ιατρικής σχολής Αθηνών και εκπροσώπου του υπουργείου Υγείας, Σωτήρη Τσιόδρα είναι εξόχως διδακτικό στις ημέρες μας.
Μια χρηστική επισήμανση: Η επικοινωνία στο σύνολό της δεν θα πρέπει να παύσει μόλις η κρίση αποτελέσει παρελθόν. Πόσο, μάλλον, από τη στιγμή κατά την οποία η ανάδειξη μιας αισιόδοξης, όσο και ρεαλιστικής προοπτικής μπορεί να έχει ισχυρό αντίκτυπο τόσο στους υπαλλήλους όσο και στους stakeholders, εμπνέοντας τους να υποστηρίξουν με ξεχωριστό ζήλο την ανάκαμψη της εταιρείας.
ή αποκτήστε ετήσια συνδρομή εδώ.
