Το “colpo grosso” της Lidl

Το πρώτο κατάστημα της Lidl στην Ελλάδα άνοιξε το 1999 και σχεδόν 25 χρόνια μετά η πορεία της εταιρείας είναι παραπάνω από επιτυχημένη. Η εταιρεία ήρθε στην Ελλάδα σε μια εποχή “παχιών αγελάδων” και το μοντέλο της ,τότε, ήταν εκτός κλίματος και εποχής. 

Ένας hard discounter το 1999 έμοιαζε λίγο σαν “εξωτικό φρούτο” αφού η αγορά δεν είχε συνηθίσει σε μια τέτοια προσέγγιση. Ανώνυμα προιόντα, προβολή σε παλέτες, χωρίς εστίαση στην εξυπηρέτηση πελατών δεν αποτελούσαν τότε ένα ενδιαφέρον concept για τους περισσότερους. Αυτοί που δεν είχαν μεγάλη οικονομική δυνατότητα αποκτούσαν μια καλή επιλογή και αυτοί που ήξεραν τι συμβαίνει στο εξωτερικό γνώριζαν ότι το μοντέλο είναι επιτυχημένο. Αλλά αυτές οι δύο κατηγορίες ανθρώπων ήταν μειοψηφίες στην Ελληνική κοινωνία το 1999.

Βέβαια, σχεδόν 25 χρόνια μετά μιλάμε για μια άλλη Ελλάδα, μετά από 10 και πλέον χρόνια οικονομικής κρίσης, αυτές οι μειοψηφίες μεγάλωσαν και έκαναν την Lidl έναν από τους τρεις μεγαλύτερους retailers στην αγορά των super market. Στο ξεκίνημα αλλά και στα επόμενα αρκετά χρόνια η Lidl είχε τρεις σοβαρές προκλήσεις να αντιμετωπίσει. Προιόντα που ήταν φθηνά και κυρίως χωρίς αξία στην αντίληψη των καταναλωτών άρα μια μάρκα που δεν “γυάλιζε” και δεν “πουλούσε”. Δεύτερον υπήρχε πρόβλημα στην Ελληνικότητα- σε αυτό που πολλοί στην Ελλάδα θεωρούν πλεονέκτημα ή πιστοποίηση ποιότητας. Είναι Ελληνικό άρα είναι καλό. Και τρίτον υπήρχε πρόβλημα επικοινωνίας αφού η μάρκα δεν μπορούσε να επικοινωνήσει την αξία της.

Σήμερα μάλλον και οι τρεις προκλήσεις έχουν αντιμετωπιστεί με μεγάλη επιτυχία αφού η Lidl κατάφερε να δουλέψει με συνέπεια και εστίαση όλα αυτά τα χρόνια. Αυτό που ήταν κυρίαρχο στην πορεία της Lidl όλα τα χρόνια και κυρίως τα τελευταία είναι η “καθαρότητα” του μηνύματος που εκπέμπει, η συνέπεια σε επίπεδο γερμανικής πειθαρχίας στον τρόπο που επιχειρεί και η τόλμη που έδειξε σε διάφορα επίπεδα.

Θα εξετάσουμε ένα παράδειγμα για να δούμε πως η εταιρεία δούλεψε πανω στις προκλήσεις που είχε να αντιμετωπίσει. Η στρατηγική της στο θέμα της ανάπτυξης νέων σειρών προϊόντων ήταν και είναι τολμηρή, ευφάνταστη και αποτελεσματική. Εάν επιλέξουμε να αξιολογήσουμε τι έκανε και τι κάνει η σειρά προϊόντων “Νώμα” σε βάθος θα αντιληφθούμε πόσο “colpo grosso” ήταν και είναι.

Ερώτημα πρώτο. Υπάρχει κάποια άλλη private label σειρά προιόντων που να έχει τέτοια αξία στην αντίληψη των καταναλωτών? Υπάρχει κάποια άλλη εταιρεία που να έχει επενδύσει τόσο πολύ στην επικοινωνία της για μια private label σειρά? Δεν έχουμε στοιχεία για την αξία της “Νώμα” ως “μάρκα” αλλά στοιχηματίζουμε ότι σε έρευνα καταναλωτών θα είναι ανάμεσα στις πρώτες δύο top of mind αυθόρμητες απαντήσεις. Τι πετυχαίνει η Lidl με αυτό;

Χτίζει αξία για την μάρκα της, προβάλλει την ποιότητα στα προϊόντα της, επικοινωνεί την Ελληνικότητα της αφού συνεργάζεται με Έλληνες παραγωγούς και ταυτόχρονα διατηρεί χωρίς κανένα πρόβλημα τον χαρακτήρα του hard discounter. Συνεπώς στον εγκέφαλο του καταναλωτή, στην αντίληψη που δημιουργείται έχουμε “Πολύ οικονομική επιλογή, πολύ καλή ποιότητα προιόντων, Ελληνικά προιόντα, αξία για την μάρκα Lidl”. Εδώ λοιπόν έχουμε έναν αντίστροφο μηχανισμό που φαίνεται ότι δούλεψε εξαιρετικά. Δεν έχουμε έναν retailer που είναι πολύ ποιοτικός αλλά δυσκολεύεται να αποδείξει οτι είναι “οικονομική επιλογή” αλλά έναν hard discounter που προσθέτει αξία και ποιότητα στην μάρκα του.

Αυτό είναι ένα παράδειγμα ενώ υπάρχουν και αλλά στα οποία η εταιρεία έδειξε συνέπεια, φαντασία και τόλμη. Για παράδειγμα στο θέμα των εργαζόμενων η Lidl επικοινώνησε με μεγάλη ισχύ πόσο επενδύει στους εργαζόμενους της, πόσο ανοικτή είναι στην διαφορετικότητα, πόσο σημασία δίνει στην ανάπτυξη των εργαζόμενων. Από την συνεργασία με το δημόσιο ΙΕΚ Γλυφάδας όπου μέσα από ένα πειραματικό διετές πρόγραμμα εκπαιδεύει  μελλοντικούς υποδιευθυντές των καταστημάτων της μέχρι καμπάνιες που ευχαριστεί το προσωπικό της και προβάλλει το καλό περιβάλλον εργασίας, Προφανώς αυτά δεν είναι καινούργια ούτε τα κάνει μόνο η Lidl, αυτό που είναι σημαντικό είναι ότι φαίνεται ότι η εταιρεία μελέτησε σε βάθος τις αδυναμίες της και τις δούλεψε με συνέπεια και συνέχεια μέχρι τώρα.

Συνοψίζοντας, το “colpo grosso’ της Lidl είναι οτι κατάφερε να κρατήσει το μηνυμά της καθαρό αλλά συνεχώς να το εμπλουτίζει και να προσθέτει αξία. Και αυτό έχει μεγάλη σημασία. Γιατί στην Ελλάδα του 2025 το να ψωνίζεις φθηνά δεν είναι κάτι που σε κάνει να “ντρέπεσαι” αλλά μάλλον κάτι που σε κάνει να φαίνεσαι έξυπνος. Στην Γερμανία αλλά και σε όλο τον δυτικό κόσμο η επιλογή των φθηνών προιόντων-private label δεν είναι επιλογή για αυτούς που δεν έχουν αλλά για όλους.

Προφανώς λοιπόν 25 χρόνια μετά η επιτυχία δεν ήρθε από μια σειρά προϊόντων ή από την επικοινωνία της επένδυσης στους εργαζόμενους αλλά και μέσα από την σωστή ανάπτυξη των καταστημάτων, την βιώσιμη επέκταση, τις σωστές επιλογές προϊόντων, την ωρίμαση της Ελληνικής αγοράς, την οικονομική κρίση που ταίριαζε στο μοντέλο της Lidl και πολλά άλλα. Αλλά σίγουρα το παράδειγμα που εξετάσαμε αποτυπώνει πως η εικόνα της εταιρείας, που ήταν μια σοβαρή πρόκληση στην αρχή της παρουσίας της, βελτιώθηκε σοβαρά και κρίσιμα.

Σήμερα η Lidl Ελλάς λειτουργεί 230 καταστήματα ενώ απασχολεί συνολικά περισσότερους από 6750 εργαζόμενους στην Ελλάδα. Είναι ο μοναδικός hard discounter σε μια κατηγορία μόνη της, αναπτύσεται οργανικά χωρίς εξαγορές και δεν φαίνεται ορατή στον ορίζοντα κάποια απειλή. Εάν αποδεχθούμε την πρόβλεψη, που μοίαζει μάλλον με βεβαιότητα, ότι σε 10 χρόνια απο τώρα οι μεγάλοι παίκτες στην αγορά των super market θα είναι τρεις μάλλον η Lidl έχει ήδη τη θέση της στη τριάδα.