Όταν οι εταιρείες πρέπει να προβούν σε μετασχηματικές αλλαγές στις επιχειρηματικές τους δραστηριότητες, συνήθως η πρώτη κίνηση είναι ο διευθύνων σύμβουλος να συγκεντρώσει όλους τους εργαζόμενους μαζί και να ανακοινώσει μια γρήγορη αλλαγή κατεύθυνσης.
Όμως, μία τέτοια προσέγγιση είναι απότομη και μπορεί να τρομάζει τους ανθρώπους. Για πολλά μεσαία και κατώτερα διευθυντικά στελέχη και ιδιαίτερα αξιόλογους εργαζόμενους, η ανακοίνωση τέτοιων αλλαγών συχνά θεωρείται ότι θέτει σε κίνδυνο τις θέσεις εργασίας.
Υπάρχει όμως μια εναλλακτική λύση. Οι εταιρείες μπορούν να προχωρούν σε μόνιμες αλλαγές, χωρίς να κινούνται βιαστικά, αλλά με τη σταδιακή οικοδόμηση της δυναμικής της αλλαγής.
Διαβάστε ακόμα: Έρευνα | Οι retailers επενδύουν στην τεχνολογία τώρα περισσότερο από ποτέ
Ένα παράδειγμα για το πώς μπορεί μια εταιρεία να χτίσει σταδιακή δυναμική για μία μετασχηματική αλλαγή, χρονολογείται πάνω από έναν αιώνα πριν και αφορά στην Υπηρεσία Εθνικών Πάρκων (NPS) των Η.Π.Α. Μέσα σε μία δεκαετία, ο τότε Αμερικανός πρόεδρος, Theodore Roosevelt, “δημιούργησε” μία έκταση 930 εκατομμυρίων στρεμμάτων – περισσότερα από τη συνολική έκταση της Γαλλίας και της Γερμανίας.
Όμως ξεκίνησε αργά, σταδιακά. Το 1903 ο Roosevelt ίδρυσε το Pelican Island, ένα καταφύγιο αναπαραγωγής πουλιών 12 στρεμμάτων, στα ανοικτά της ανατολικής ακτής της Φλόριντα, ως τον πρώτο ομοσπονδιακό καταυλισμό πουλιών. Τα επόμενα χρόνια, το Κογκρέσο ψήφισε μια σειρά από σταδιακά ισχυρότερους νόμους, οι οποίοι προστάτευαν δάση, εκτάσεις, οικοτόπους, περιοχές με εντυπωσιακά τοπία και ιστορικές τοποθεσίες.
Μέχρι το τέλος της προεδρίας του, το 1909, ο Roosevelt είχε δημιουργήσει ή διευρύνει 150 εθνικά δάση, είχε προστατεύσει περισσότερους από 50 βιότοπους πουλιών και είχε ιδρύσει έξι εθνικά πάρκα και 18 εθνικά μνημεία. Ξεκινώντας από τα μικρά, ο Roosevelt δημιούργησε δυναμική για να αναπτύξει το project σε μεγάλη κλίμακα.
Η επιτυχία του Roosevelt δεν θα είχε συμβεί ποτέ αν είχε ανακοινώσει ότι επρόκειτο να διατηρήσει τεράστιες εκτάσεις γης σε όλες τις Η.Π.Α. και πως ταυτόχρονα θα έθετε σε κίνηση μηχανισμούς για τους μελλοντικούς προέδρους να κάνουν το ίδιο. Θα είχε αναστατώσει τους ανθρακωρύχους, τους εξορύκτες πετρελαίου και τους υλοτόμους, καθώς και όλες τις βιομηχανίες που εξαρτώνταν από αυτούς. Το Κογκρέσο δεν θα το ενέκρινε ποτέ. Ενεργώντας σταδιακά, ο Roosevelt κέρδισε την αποδοχή καθώς η αξία της διατήρησης γινόταν εμφανής.
Αυτή η στρατηγική, της προοδευτικής δυναμικής, μπορεί να λειτουργήσει και στις επιχειρήσεις. Η SAP, η εταιρεία λογισμικού με έδρα τη Γερμανία, υιοθέτησε μια σταδιακή προσέγγιση για να μεταφέρει την πελατειακή της βάση από τους κεντρικούς υπολογιστές στο cloud ακολουθώντας ένα χρονοδιάγραμμα παρόμοιο με αυτό του Roosevelt.
Πριν από μια δεκαετία, η γερμανική πολυεθνική εταιρεία συνειδητοποίησε ότι το μερίδιο αγοράς της εταιρείας θα ξεπερνούσαν οι ανταγωνιστές που βασίζονται στο cloud. Αλλά η πολύ γρήγορη μετάβαση στο cloud, όταν πάνω από το 99% των παγκόσμιων εσόδων της προερχόταν από το λογισμικό SAP που εκτελούνταν απευθείας σε μεγάλα συστήματα, θα είχε ρίξει τις πωλήσεις και θα είχε συντρίψει την εμπιστοσύνη των μετόχων και των πελατών.
Οι κίνδυνοι ήταν μεγάλοι. Η εκτελεστική ομάδα της SAP έπρεπε να εξισορροπήσει την προσπάθεια για τη δημιουργία λύσεων cloud με τη διατήρηση της μηχανικής υποστήριξης για τις καινοτομίες των συστημάτων ERP στις οποίες βασίζονταν οι πελάτες της. Η SAP χρησιμοποίησε τη σταδιακή δυναμική για τη δημιουργία μιας αποδοτικής λύσης.
Τι έκανε; Ξεκίνησε δημιουργώντας λογισμικό βασισμένο στο cloud ειδικά για μικρούς οργανισμούς, μια αγορά που προηγουμένως δεν εξυπηρετούνταν επαρκώς από την εταιρεία. Η SAP ευθυγραμμίστηκε επίσης με συνεργάτες της που ειδικεύονταν σε λύσεις cloud, στοχεύοντας στην επίλυση των προβλημάτων των πελατών τους. Και στη συνέχεια, εξαγόρασε μικρότερους προμηθευτές λογισμικού που βασίζονταν στο cloud, όπως η Callidus Software και η SuccessFactors.
Η δυναμική της SAP αυξήθηκε από όλες αυτές τις σταδιακές επιτυχίες. Το 2012, τα έσοδα της εταιρείας από το λογισμικό cloud ήταν περίπου 16 εκατομμύρια ευρώ, δηλαδή το 0,15% των συνολικών ετήσιων εσόδων της εκείνη την εποχή. Σήμερα, με τα παγκόσμια έσοδά της να έχουν υπερδιπλασιαστεί σε μέγεθος, τα έσοδα της εταιρείας από τις υπηρεσίες cloud φτάνουν σχεδόν τα 9 δισεκατομμύρια ευρώ, αντιπροσωπεύοντας περισσότερο από το 34% των συνολικών εσόδων της.
Όμως δεν μπορούμε να βασιστούμε απλώς σε παραδείγματα, παρά την τεράστια επιτυχία τους. Η PwC έδειξε τη δύναμη της αυξητικής δυναμικής στις επιχειρηματικές επιδόσεις μέσα από την 25η ετήσια παγκόσμια έρευνα της για τους CEO.
Διαβάστε ακόμα: Γιατί η επανάληψη αναδεικνύεται σε βασική στρατηγική ηγεσίας
Με βάση την έρευνα σε 4.446 CEOs, οι ερευνητές διαπίστωσαν ότι οι μικρότερες, χαμηλότερου κινδύνου εξαγορές που πραγματοποιούνται σε πιο συχνή βάση αποδίδουν σημαντικό πλεονέκτημα στην απόδοση. Το όφελος προέρχεται από τη δύναμη και τα διδάγματα που αποκομίζονται από τις σταδιακές δραστηριότητες, όπως μια σειρά από μικρές εξαγορές που μπορούν να οδηγήσουν σε ένα μεγαλύτερο συνολικό αποτέλεσμα.
Αυτό έρχεται σε αντίθεση με τις συγχωνεύσεις και εξαγορές “μεγάλου κτυπήματος” που προκαλούν πρωτοσέλιδα, οι οποίες μπορεί τελικά -όπως συμβαίνει συχνά- να μην αποφέρουν το επιθυμητό όφελος.
Σε μια εποχή που οι επιχειρηματικές πρακτικές και τα μοντέλα ανατρέπονται από νέες τεχνολογίες που απειλούν τα παλαιά συστήματα και τις εδραιωμένες πελατειακές βάσεις, οι ηγέτες με την πρακτική της σταδιακής δυναμικής έχουν την ευκαιρία να εξετάσουν μια διαφορετική προσέγγιση για την προώθηση της αλλαγής, αντί για τις πομπώδεις ανακοινώσεις.
Με πληροφορίες από Strategy+Business
Photo: Unsplash
ή αποκτήστε ετήσια συνδρομή εδώ.
