Mία σημαντική διαφορά παρουσιάζει σε σύγκριση με την υπόλοιπη αγορά στην Ελλάδα αλλά και σε διεθνές επίπεδο το μοντέλο της Lidl. Μένοντας όμως αυστηρά στο παράδειγμα της Lidl Ελλάς, το μοντέλο ανάπτυξης της αλυσίδας ήταν και παραμένει καθαρά οργανικό. Αυτό επί της ουσίας σημαίνει ότι η επιχείρηση δεν μπορεί να μεγαλώσει το τζίρο της και τον αριθμό των καταστημάτων της με εξαγορές όπως κάνουν άλλες αλυσίδες, παρά μόνο με το άνοιγμα νέων καταστημάτων.
Το γεγονός αυτό παρά την ισχυρή ρευστότητα που αντλεί η αλυσίδα από τον πανίσχυρο όμιλο Schwarz Group στον οποίο ανήκει, σημαίνει ότι η ανάπτυξη του δικτύου της από το 1999 που άνοιξε τα πρώτα της καταστήματα στην Ελλάδα πραγματοποιήθηκε σε στέρεες βάσεις, βήμα προς βήμα, ακόμα και εάν η συγκεκριμένη στρατηγική είναι σαφώς πιο χρονοβόρα σε σύγκριση με την αντίστοιχη στρατηγική των υπολοίπων ανταγωνιστικών αλυσίδων στην Ελλάδα. Το αποτέλεσμα της ανάπτυξης του δικτύου καταστημάτων είναι ότι αυτή τη στιγμή η Lidl Ελλάς αριθμεί 229 καταστήματα και απασχολεί 6.700 προσωπικό.
Ωστόσο παρά το γεγονός ότι η Lidl αυτή τη στιγμή στη χώρα μας διατηρεί τον συγκεκριμένο αριθμό καταστημάτων, βρίσκεται σε περίπου ίδια επίπεδα τζίρου – υπολογίζεται στα 2 δισ. ευρώ – σε σχέση με την ΑΒ Βασιλόπουλος, η οποία ωστόσο διατηρεί περισσότερα καταστήματα σε σχέση με την γερμανικών συμφερόντων αλυσίδα. Η νεότερη από τις επενδύσεις της σε δίκτυο είναι αυτό που ολοκλήρωσε και εγκαινίασε εντός του φετινού καλοκαιριού, σχετίζεται τη δαπάνη για τον εκσυγχρονισμό του καταστήματός της στην οδό Ηρώων Πολυτεχνίου στην Ερμούπολη της Σύρου.
Η στρατηγική της σε ό,τι αφορά την προσέγγιση του καταναλωτικού κοινού στην Ελλάδα, άρχισε μετά τα αρχικά δείγματα που έλαβε η διοίκηση της επιχείρησης κατά την άφιξή της εδώ, σταδιακά να μεταβάλλεται. Κι αυτό είχε ως αποτέλεσμα μέρα με την ημέρα να εντάσσονται στη γκάμα των προϊόντων της Lidl Ελλάς όλο και περισσότεροι κωδικοί που προέρχονται από Έλληνες παραγωγούς.
Ενδεικτικό είναι το γεγονός ότι το 2013 έβαλε στη γκάμα των προϊόντων της και το ελληνικό κοτόπουλο, λειτουργώντας προς αυτή την κατεύθυνση σε επίπεδο στρατηγικής. Στην πορεία, ελληνικά ψάρια συσκευασμένα και καθαρισμένα, κρέας από εγχώριους επεξεργαστές και αυστηροί έλεγχοι στα προϊόντα της, δημιούργησαν το χτίσιμο μίας σχέσης εμπιστοσύνης με τον καταναλωτή ως προς το περιεχόμενο των καταστημάτων της.
Η αλλαγή μείγματος προϊόντων και η στροφή σε Έλληνες προμηθευτές
Αυτό δηλαδή που προσπάθησε να κάνει η αλυσίδα σούπερ μάρκετ ήταν να αλλάξει το μείγμα των πωλούμενων προϊόντων, δημιουργώντας νέες συνθήκες και βασιζόμενη αρκετά σε Έλληνες προμηθευτές και όχι εισάγοντας για παράδειγμα, γερμανικά προϊόντα. Αυτή η κίνηση δεν μετέβαλε ριζικά την στρατηγική της που βασίζεται στα προϊόντα ιδιωτικής ετικέτας, τα οποία συνέχισε να διαθέτει συνεργαζόμενη όλο και με περισσότερες ελληνικές επιχειρήσεις.
Στην πορεία, επενδύσεις όπως η προσθήκη φούρνων (bake off) στο σύνολο των καταστημάτων, κίνηση που μπορεί να βάλει τον καταναλωτή μέσα στο κατάστημα και ταυτόχρονα να αγοράσει και άλλα προϊόντα εκτός από το κάτι που θα πάρει από τον φούρνο αλλά και η προσήλωση στο category management έφεραν αποτελέσματα, τα οποία είναι απτά και ορατά, καθιστώντας την έναν από τους τρεις ισχυρούς παίκτες στην Ελλάδα στο οργανωμένο λιανεμπόριο. Για την ιστορία αναφέρουμε ότι οι πρώτοι φούρνοι ξεκίνησαν να δημιουργούνται σε ορισμένα από τα καταστήματα της Lidl στην Ελλάδα το 2011, για να εξαπλωθούν σύντομα στο σύνολο του δικτύου της.
Ένας ακόμα τομέας στον οποίο βασίστηκε η Lidl Ελλάς ήταν η καλής ποιότητας μαναβική, η οποία πλέον βρίσκεται στην είσοδο των καταστημάτων της, αποτελώντας πόλο έλξης για τους καταναλωτές και δίνοντας την αίσθηση της φρεσκάδας που η επιχείρηση έχει πρόθεση να περάσει προς τους πελάτες της.
Σε όλα τα παραπάνω η Lidl πόνταρε στην εικόνα που δίνει προς τα έξω, ότι τα προϊόντα της είναι τα φθηνότερα. Κάτι που μπορεί να επιτύχει μέσα από την ιδιωτική ετικέτα και τα προϊόντα που αυτή περιλαμβάνει και βρίσκονται στα ράφια αλλά και στα ψυγεία των καταστημάτων της. Όμως, αποτελεί μαζί και με τον Σκλαβενίτη, τη μία από δύο αλυσίδες που αντλούν δυναμική και από τα προϊόντα bazaar, όπως είναι τα είδη ένδυσης και υπόδησης, τα έπιπλα, οι ηλεκτρικές και ηλεκτρονικές συσκευές, τα είδη σπιτιού, που ενισχύουν σημαντικά το τζίρο της.
Η ισχυρή και «προχωρημένη» επικοινωνιακή πολιτική
Ισχυρό πυλώνα της ανάπτυξης στην Ελλάδα αποτέλεσε και η επικοινωνιακή της στρατηγική. Πολλοί θα θυμούνται την κλασική σκωπτική ατάκα πολλών όταν ήθελαν να στηλιτεύσουν την ποιότητα ενός προϊόντος και χρησιμοποιούσαν τη φράση «από τα Lidl». Tη φράση αυτή όμως η Lidl την έκανε μέρος της καμπάνιας της, γυρίζοντας προς όφελός της την αρνητική χροιά της φράσης. Αίσθηση προκάλεσε επίσης η πρόσφατη συγκριτική καμπάνια της, όπου έκανε αντιπαραβολή των προϊόντων ιδιωτικής ετικέτας που η ίδια πουλάει, με επώνυμα προϊόντα και το μήνυμα «Δική σου η επιλογή». Το πιο προβοκατόρικο γεγονός όμως ήταν ίσως ότι η σύγκριση των αγαθών ιδιωτικής ετικέτας γινόταν με επώνυμα που επίσης πουλάει στο δίκτυό της. Στόχος ήταν να αναδείξει τη διαφορά της τιμής, προκαλώντας τον καταναλωτή να επιλέξει το φθηνότερο μεταξύ των δύο, κίνηση που συνάντησε τη δυσαρέσκεια κάποιων από τους προμηθευτές της.
Η αλλαγή της σκυτάλης σε επίπεδο κορυφής
Αυτή τη στιγμή η Lidl έχοντας αλλάξει πρόσφατα επικεφαλής στη διοίκησή της με τη διαδοχή του Ιάκωβου Ανδρεανίδη από τον Martin Brandenburger, αλλαγή που έγινε με ταχείες διαδικασίες και άμεση ισχύ, καλείται να πορευθεί προς την επόμενη μέρα. Με την επισήμανση ότι ο νέος της επικεφαλής βρήκε αρκετά σχέδια προς υλοποίηση στα συρτάρια του και καλείται να κάνει πράξη από τη στιγμή που ανέλαβε καθήκοντα. Κάτι που ίσως θα έλειπε από τη Lidl είναι η δημοσίευση των οικονομικών της αποτελεσμάτων, όπως συμβαίνει με όλες τις μεγάλες επιχειρήσεις στην Ελλάδα.
Ωστόσο η ίδια επιλέγει όπως έχει συμβεί και σε αρκετές αγορές του εξωτερικού, να μην δημοσιεύει οικονομικά στοιχεία, με την εταιρική της μορφή να είναι αυτή της ομόρρυθμης εταιρείας και όχι μίας ανώνυμης εταιρείας όπου ο νόμος υποχρεώνει τη δημοσίευση οικονομικών καταστάσεων.
ή αποκτήστε ετήσια συνδρομή εδώ.
