Πολύς λόγος γίνεται τελευταία για την άνοδο του quick commerce, το πόσο ο καταναλωτής θέλει να έχει τα ψώνια του από το σούπερ μάρκετ στην πόρτα του σε χρόνο ρεκόρ, γιατί του λείπει ένα πράσο για να ολοκληρώσει τη συνταγή του, πώς τα σούπερ μάρκετ, που πρόσφατα μπήκαν στο πεδίο του ηλεκτρονικού εμπορίου, προσπαθούν να καλύψουν τις ανάγκες των πελατών τους για να μην τους χάσουν από τις πλατφόρμες delivery και τα dark stores τους, που θέλουν να πάρουν τη θέση τους στο οργανωμένο λιανεμπόριο με τις ταχείες παραδόσεις τους.
Και η αλήθεια είναι ότι υπάρχει μεγάλη κινητικότητα στο πεδίο αυτό, τόσο στη διεθνή όσο και στην εγχώρια αγορά, με τις μεγάλες εταιρείες με παγκόσμια παρουσία να καταφέρνουν να συγκεντρώσουν μεγάλα επενδυτικά κεφάλαια. Παράλληλα, όμως, πληθαίνουν και οι φωνές που επισημαίνουν ότι, αντικειμενικά, τα πράγματα δεν είναι ρόδινα στον κλάδο και ότι η παροχή υπηρεσιών ταχέος delivery σε προϊόντα παντοπωλείου αποτελεί μια ριψοκίνδυνη επιχειρηματική δραστηριότητα, όπως αποδεικνύουν οι γρήγορες ανακατατάξεις στον χώρο και το γεγονός ότι δυσκολεύονται αυτές οι επιχειρήσεις να είναι κερδοφόρες.
Διαβάστε ακόμα: Γιατί κατεβάζει ταχύτητα το quick commerce
Υποστηρίζεται, λοιπόν, ότι το online shopping για τα σούπερ μάρκετ λειτουργεί κυρίως στο πλαίσιο μιας πολυκαναλικής στρατηγικής, συμπληρωματικά, δηλαδή, με τη φυσική παρουσία των brands, εξού ακόμα και το Amazon, ο ηγέτης του ηλεκτρονικού εμπορίου, εξαγόρασε αλυσίδα φυσικών καταστημάτων και προσφέρει τη δυνατότητα διά ζώσης αγορών στους πελάτες του, και όχι μόνο ταχείες παραδόσεις από εκτεταμένο δίκτυο μικρών κέντρων εκπλήρωσης παραγγελιών.
Οι λόγοι, βέβαια, για τους οποίους τόσοι πολλοί, μικροί και μεγάλοι, παίκτες, εποφθαλμιούν μια θέση στον χώρο του quick commerce δεν είναι διόλου ευκαταφρόνητοι, ακόμα και τώρα, που διατυπώνονται φόβοι για μεγάλη ύφεση και η αστάθεια εξαιτίας του πολέμου στην Ουκρανία επιβαρύνει ακόμα περισσότερο την αγορά και την κάνει πιο απρόσιτη στους καταναλωτές, λόγω των ανατιμήσεων.
Ειδικότερα, η επιχειρηματολογία των υπερμάχων αυτού του μοντέλου φαντάζει σχεδόν αυτονόητη και ως εκ τούτου απολύτως λογική. Σημειώνεται, λοιπόν, το ότι η πανδημία άλλαξε τον τρόπο που κάνουμε τα καθημερινά μας ψώνια, στρέφοντας ξαφνικά και μαζικά ένα ανέλπιστα ευρύ κοινό στα online καταστήματα των σούπερ μάρκετ· ότι οι καταναλωτές θέλουν ευκολία και είναι πρόθυμοι να πληρώσουν κάτι παραπάνω για αυτήν, αν είναι να κερδίσουν χρόνο και λιγότερη ενασχόληση με κάτι που δεν μπορούν να αποφύγουν· ότι πρόκειται για μια τεράστια βιομηχανία, ένα ιδιαίτερα διευρυμένο πεδίο της αγοράς, που προσφέρει μεγάλες δυνατότητες για μια επιχείρηση να κερδίσει ένα υγιές για αυτήν μερίδιο από τη μεγάλη πίτα· ότι οι σύγχρονες τεχνολογίες που απαιτεί αυτό το μοντέλο εξελίσσονται πολύ γρήγορα, κάτι που σημαίνει ότι, πολύ σύντομα, τα λειτουργικά κόστη θα μειωθούν, προς όφελος του περιθώριου κέρδους.
Ωστόσο, άνθρωποι της αγοράς επισημαίνουν ότι όλα αυτά ασφαλώς και ισχύουν, αλλά πραγματική ισχύ έχουν μόνο σε ιδανικές, προστατευμένεςσυνθήκες κενού, δηλαδή χωρίς να λαμβάνονται υπόψη οι μακροοικονομικές παράμετροι, ο πόλεμος και οι διαθέσεις του κοινού, που είναι κατά τι πιο περίπλοκες. Επίσης, λένε, παραβλέπεται ένα βασικό πρόβλημα: Είναι πολύ ακριβό το σκέλος λειτουργίας μιας τέτοιας επιχείρησης που αφορά την ανάπτυξη ενός δικτύου κέντρων μικρο-εκπλήρωσης των παραγγελιών, δηλαδή ενός αποτελεσματικού δικτύου dark stores μέσα στις πόλεις, ώστε να μπορεί όντως να τηρηθεί η υποόσχεση παράδοσης σε 15 λεπτά από τη στιγμή της παραγγελίας. Αυτή η φυσική υποδομή, μαζί με το προσωπικό που απαιτείται για τη λειτουργία της, ώστε να παραδοθεί στον πελάτη, τάχιστα, μια παραγγελία που μπορεί να αντιστοιχεί σε ένα μικρό καλάθι αγορών, είναι που έχει το μεγαλύτερο κόστος, καθώς, ουσιαστικά, χωρίς αυτήν μια τέτοια επιχείρηση δεν υφίσταται.
Για την ακρίβεια, έκθεση της McKinsey σχετικά με το κόστος τέτοιων υπηρεσιών λιανεμπορίου στις ΗΠΑ σημειώνει ότι το κόστος των πωληθέντων αγαθών για μια επιχείρηση ηλεκτρονικής πώλησης ειδών παντοπωλείου «τρώει» το 70% του συνόλου μιας παραγγελίας. Ένα 30% ανήκει στα έξοδα που αφορούν την εργασία στο κατάστημα, τη συλλογή και συσκευασία, το κόστος του last-mile delivery, και τις λοιπές χρεώσεις του e-commerce. Όταν συνυπολογιστούν όλα, η McKinsey λέει ότι ένα συνηθισμένο online σούπερ μάρκετ έχει περιθώριο κέρδους -13%.
Ασφαλώς, είναι αναμενόμενο σε μια τέτοια υπηρεσία τα προϊόντα να χρεώνονται ελαφρώς ακριβότερα ή/και να υπάρχουν επιβαρύνσεις για το γρήγορο delivery, ενώ οι δυνατότητες συνδομής μπορούν επίσης να δημιουργήσουν ένα σταθερό έσοδο με μακροπρόθεσμο ορίζοντα για μια τέτοια εταιρεία.
Ακόμα και έτσι, όμως, υπάρχει ο αστάθμητος παράγοντας του καταναλωτή. Το γεγονός ότι επέλεξε μία φορά μια υπηρεσία γρήγορου delivery δε σημαίνει απαραίτητα ότι θα επιστρέψει, ότι είναι ανυπόμονος σε όλες τις αγορές του και ότι δε θα προτιμήσει, για τα βασικά του ψώνια, να επισκεφτεί το κοντινό του οικονομικό σούπερ μάρκετ. Εξάλλου, όλες οι ενδείξεις δείχνουν ότι οι καταναλωτές επιθυμούν, όντως, να κάνουν αρκετεές αγορές διά ζώσης και ότι αγαπούν το φυσικό κατάστημα. Ακόμα και αν θέλουν να εξοικονομήσουν χρόνο, όμως, για αυτές τις βασικές αγορές δεν τους πειράζει να περιμένουν μερικές ώρες για την παραλαβή. Τίποτα δεν εγγυάται, δηλαδή, ότι αν χρειάζονται κάτι επειγόντως δε θα προτιμήσουν το διπλανό τους μπακάλικο/μίνι μάρκετ, εφόσον υπάρχει, από το να κάνουν μια online παραγγελία.
Γι’ αυτό, λένε ειδικοί, βλεπουμε σε αυτό το πεδίο να έχουν δυνατότητες επιτυχίας κατά βάση μεγάλες επιχειρήσεις που διαθέτουν ήδη ένα βελτιστοποιημένο δίκτυο από άποψη logistics, και μπορούν να θέσουν σε λειτουργία εύκολα ένα τέτοιο μοντέλο. Ασφαλώς θα υπάρξουν και οι περιπτώσεις νέων εταιρειών που θα περάσουν τελικά στην όχθη των επιτυχημένων και, επιπλέον, η αγορά μόλις αποκρυσταλλώνεται και οι ισορροπίες είναι ακόμα ρευστές.
Eίναι χαρακτηριστικό ότι στην Ελλάδα, το e-food κατάφερε να βρεθεί στην τρίτη θέση ως ηλεκτρονικό σούπερ μάρκετ, ακολουθώντας τον Σκλαβενίτη και το eshop της ΑΒ Βασιλόπουλος, επωφελούμενο από την πανδημία και δίνοντας από νωρίς έμφαση στο quick commerce, με τη στήριξη και της μητρικής του, Delivery Hero. Αυτήν τη στιγμή, στην ελληνική αγορά, δίνεται ιδιαίτερη έμφαση στην ανάπτυξη των δυνατοτήτων των σούπερ μάρκετ για ταχείες παραδόσεις, έστω και αν, για τον μήνα Μάρτιο, έχει καταγραφεί κάμψη των ηλεκτρονικών αγορών κατά 3,7%, σε σχέση με τον Μάρτιο του 2021, γεγονός που αποδίδεται στις ανατιμήσεις και τις πληθωριστικές πιέσεις.
Παράλληλα, μελέτη του 2021 λέει ότι οι ευρωπαϊκές startups που επικεντρώνονται στο γρήγορο delivery, θα πρέπει να τετραπλασιάσουν τον όγκο και να διπλασιάσουν την αξία των ημερήσιων παραγγελιών, προκειμένου να δημιουργήσουν κέρδος. Η ανάπτυξη όμως που καταγράφηκε σε πολλά επίπεδα στο e-food, γεωγραφική και από άποψη συνεργασιών με διεύρυνση του δικτύου της και εμπλουτισμό των προϊόντων που προσφέρει, δείχνει ότι, τουλάχιστον στην Ελλάδα, το παιχνίδι του q-commerce δεν έχει ακόμα κριθεί.
Επιπλέον, οι νέες κινητοποιήσεις των διανομέων της efood, με αφορμή τις αλλαγές της εταιρείας στο καθεστώς του ορισμού των βαρδιών και του προγράμματος των τετράωρης απασχόλησης εργαζομένων, από τη μία επισημαίνει ότι αυτές οι πλατφόρμες ακόμα δεν έχουν πλήρως ξεκαθαρίσει τη φύση των συνεργασιών τους με τους διανομείς τους, από την άλλη καθιστά εταιρείες όπως την e-food ευάλωτες στους ανταγωνιστές τους.
Με πληροφορίες από το The Spoon
ή αποκτήστε ετήσια συνδρομή εδώ.
