Το 2020 και το 2021 η αγορά των super market αναπτύχθηκε πολύ λόγω της πανδημίας και του εγκλεισμού.Οι άνθρωποι κλεισμένοι στα σπίτια μας αγοράζαμε περισσότερα προϊόντα από τα super market, η μόνη διέξοδος ήταν να περνάμε καλά στα σπίτια μας, το ηλεκτρονικό εμπόριο μπήκε στις ζωές μας και τα δύο αυτά χρόνια ήταν καθοριστικά στο πως διαμορφώθηκε η αγορά σήμερα.
Όμως και κάποια άλλα πολύ σημαντικά γεγονότα τα τελευταία 10-12 χρόνια έχουν καθορίσει την αγορά των super market όπως είναι διαμορφωμένη σήμερα.
Η δεκαετής κρίση της Ελληνικής οικονομίας
Από το 2010 που επίσημα καταγράφηκε η Ελληνική κρίση, ανεξάρτητα εάν αυτή ξεκίνησε νωρίτερα, μέχρι το 2020 η Ελληνική οικονομία άλλαξε πάρα πολύ.Υψηλή ανεργία και μείωση διαθέσιμου εισοδήματος οδήγησαν σε εστίαση στις βασικές δαπάνες για τις οικογένειες.Προφανώς και οι εταιρείες super market επηρεάστηκαν χωρίς τα αποτελέσματα να είναι ορατά από την πρώτη στιγμή.Όμως από το 2010 και μετά δεν υπήρχε χώρος για λάθη, “χαριτωμένες” στρατηγικές και έλλειψη προσανατολισμού και εστίασης.
Τα πρώτα απτά αποτελέσματα της κρίσης ήταν τα σοβαρά προβλήματα στον όμιλο Μαρινόπουλου και κατά συνέπεια στην Carrefour, η δυσκολία Ατλάντικ και Βερόπουλου να αντέξουν, η ενδυνάμωση της Lidl που η κρίση της “ταίριαζε” και όλα αυτά αρχίζουν να διαμορφώνουν δυναμικές που οδηγούν σε ανακατατάξεις.
Η κρίση σε μεγάλο βαθμό επανακαθόρισε την αγορά και δημιούργησε γεγονότα που για κάποιους ήταν απειλές και για άλλους ευκαιρίες.
Οι εξαγορές του Μαρινόπουλου και του Βερόπουλου
Ο όμιλος Μαρινόπουλου από το 2010 είχε αρχίσει να έχει προβλήματα και ειδικά η Carrefour να παρουσιάζει σημάδια παρακμής.Οι Γάλλοι είχαν πλεόνασμα “αυτοπεποίθησης” αλλά έλλειμα αντίληψης.Αντίστοιχα προβλήματα είχε η Βερόπουλος αφού η διοίκηση της είχε εστιάσει σε Σκόπια και Σερβία όπου οι δουλειές πήγαιναν καλύτερα.Οι δύο αυτές εταιρείες, σταδιακά στην αρχή και πιο γρήγορα στην συνέχεια, κατέρρεαν και ήταν θέμα χρόνου να φτάσουν σε αδιέξοδο.
Οι Γάλλοι έφυγαν το 2012 και η Carrefour πέρασε στα χέρια της οικογένειας Μαρινόπουλου προσπαθώντας να κρατήσει το μερίδιο της στην αγορά και να αντιστρέψει την πτωτική πορεία.Το 2016 η εταιρεία ήταν έτοιμη και τυπικά να χρεοκοπήσει αφού ουσιαστικά είχε χρεοκοπήσει στα μάτια των πελατών και των προμηθευτών.
Το τέλος γράφτηκε το 2017 όταν ο Σκλαβενίτης προσέθεσε στο δίκτυο του τα καταστήματα και τις δραστηριότητες της Μαρινόπουλος.Ο Βερόπουλος με την σειρά του άντεξε μέχρι το 2015 και το 2016 εξαγοράστηκε από τον όμιλο της Metro της οικογένειας Παντελιάδη, που έχει My Market και Metro Cash & Carry.
Από τις δύο εταιρείες ξεχωρίζει η κατάληξη της Carrefour η οποία ενώ “κατακτούσε” τα Βαλκάνια και έκανε μεγάλες δηλώσεις δεν μπορούσε να έχει αποθέματα στα καταστήματα της, να πληρώσει τους προμηθευτές της και να εξυπηρετήσει τους πελάτες της.
Οι “νοικοκύρηδες” My Market και Μασούτης ακολουθούμενοι απο Γαλαξία και Κρητικό
Οι τέσσερις αυτές Ελληνικές εταιρείες , η My Market και ο Μασούτης αλλά και οι Γαλαξίας και Κρητικός με μια συνετή και παράλληλα φιλόδοξη στρατηγική μεγάλωσαν αυτά τα χρόνια αυξάνοντας μερίδια και αριθμό καταστημάτων.
Η My Market με την εξαγορά της Βερόπουλος και η Μασούτης με την αναπτυξή της σε όλη την Ελλάδα μπήκαν στην πρώτη πεντάδα των μεγαλύτερων εταιρειών και είναι υπολογίσμοι παίκτες. Οι δύο εταιρείες έχουν κάποια παρόμοια χαρακτηριστικά, είναι Ελληνικές οικογενειακές επιχειρήσεις με μεγάλο μέγεθος, μετρημένες και χωρίς περιττές κινήσεις.
Αντίστοιχα ο Γαλαξίας μια υγειής εταιρεία με σημαντική κερδοφορία και κυρίως χωρίς δανεισμό παραμένει δυνατός και σταθερός με καλά αποτελέσματα.Ο Κρητικός είναι μια εταιρεία που κάλυψε μεγάλη διαφορά και από μια περιφερειακή εταιρεία έχει καταφέρει πλέον να διαθέτει πάνω από 400 καταστήματα σε όλη την Ελλάδα.
Η συνεχής και συνεπής επένδυση της Lidl στην επικοινωνία της και η εστίαση στην εικόνα της
Η Lidl επιβεβαιώνει την Γερμανική μεθοδικότητα αφού για παρά πολλά χρόνια επενδύει με συνέπεια και συνέχεια στην εικόνα της και μάλιστα πολλές φορές με ιδιαίτερη φαντασία.Η Lidl επενδύει στην βασική παράμετρο επιλογής που είναι η τιμή και αυτό δεν προκαλεί μεγάλη έκπληξη. Είναι μια hard discounter εταιρεία και το dna της επιτρέπει, παράλληλα με την γνώση που αποκτά με την δραστηριοτητα της σε όλο τον κόσμο, να διατηρήσει αυτό το πλεονέκτημα.
Η Lidl επένδυσε επικοινωνιακά πολύ στην τιμή, στους ανθρώπους της και στην Ελληνικότητα.Η τιμή είναι προφανές και αναμενόμενο όπως ήδη αναφέρθηκε αλλά η επένδυση στην επικοινωνία για το ανθρώπινο δυναμικό της και την Ελληνικότητα ήταν στρατηγικές επιλογές που βοήθησαν πολύ την εταιρεία.
Καμπάνιες στην τηλεόραση αλλά και στα υπόλοιπα μέσα για την ανάπτυξη των ανθρώπων της, επένδυση σε προγράμματα εκπαίδευσης όπως το Lidl UP: Learn & Work με το δημόσιο Ι.Ε.Κ. Γλυφάδας, η επικοινωνία ότι είναι καλός εργοδότης, η προβολή της διαφορετικότητας είναι μόνο μερικά απο τα στοιχεία της στρατηγικής της εταιρείας σχετικά τους ανθρώπους της.
Η ανάπτυξη νέων σειρών προϊόντων όπως η “Νώμα” αλλά και η συνεργασία με κάποιους Έλληνες παραγωγούς συνέβαλλαν στο να “μαλακώσει” η σκληρή εικόνα της ως μια Γερμανική εταιρεία.Επίσης καμπάνιες όπως αυτή για την συνεισφορά της στην Ελληνική οικονομία με φόρους και εισφορές βοήθησαν να είναι εύλογη η δήλωση ότι δημιουργεί πλούτο για την Ελληνική κοινωνία.
Συνολικά η Lidl όλα αυτά τα χρόνια είχε συνέπεια και συνέχεια στην στρατηγική της και αυτό απέδωσε καλά αποτελέσματα για την εταιρεία και μεγάλωσε το μερίδιο της στην αγορά.
Η ΑΒ Βασιλόπουλος με την ισχυρή κληρονομιά
Η ΑΒ Βασιλόπουλος είναι μια εταιρεία που είχε εξαιρετική πορεία συνυφασμένη με την ποιότητα και την ποικιλία και για πολλά χρόνια επιτυχημένη και παράδειγμα προς μίμηση.Όμως τα τελευταία χρόνια φαίνεται ότι η μητρική εταιρεία Ahold-Delhaize επηρεάζει τη πορεία της ΑΒ Βασιλόπουλος αφού δεν δείχνει να αντιλαμβάνεται τι συμβαίνει στην Ελληνική αγορά.
Είναι μια συνηθισμένη παγίδα για τα στελέχη μιας πολυεθνικής εταιρείας να αποφασίζουν από απόσταση χωρίς επαφή με την κάθε τοπική αγορά.Ένας Βέλγος η ένας Ολλανδός που κάθεται στο γραφείο του στην Ολλανδία και βλέπει νούμερα μπορεί να καταλάβει τι συμβαίνει τώρα, εάν κερδίζει η χάνει πωλήσεις.Αλλά δεν είναι σίγουρο ότι θα αντιληφθεί γιατί συμβαίνει αυτό η τι πρέπει να γίνει για να αλλάξει αυτό.
Η Delhaize συγχωνεύτηκε με την Ahold το 2016 και μάλλον δεν ήταν ανεξάρτητο γεγονός οτι απο εκείνη την χρονιά ξεκίνησε μια περίοδος κατά την οποία οι δύο επικεφαλείς της εταιρείας αποχώρησαν.Το 2018 αποχώρησε ο Λ.Βρεττάκος μετά απο 21 χρόνια στην εταιρεία και το 2021 ο Β.Σταύρου μετά απο 28 χρόνια στην εταιρεία.
O τζίρος της ΑΒ Βασιλόπουλος που είναι στα 2 δις. ευρώ, είναι λίγο πάνω από το 2,5% των συνολικών πωλήσεων του ομίλου της Ahold-Delhaize, αποτελεί ενα μικρό μέγεθος σε σχέση με τις μεγάλες αγορές και αυτό μαζί με το γεγονός οτι ο όμιλος είναι εισηγμένος μπορεί σε μεγάλο βαθμό να εξηγήσει την έλλειψη προσοχής στην μικρή Ελληνική αγορά.
Όταν η μετοχή πηγαίνει ανοδικά και οι μεγάλες αγορές έχουν καλά αποτελέσματα τόσο πιο δύσκολο είναι για τον Βέλγο η τον Ολλανδό να αντιληφθεί γιατί πρέπει να δώσει χρόνο και χώρο στα στελέχη στην Ελλάδα να κάνουν την δουλειά τους.Δυστυχώς η ευτυχώς πολλές φορές η τιμή της μετοχής έχει μεγαλύτερη σημασία από το ίδιο το business έστω και πρόσκαιρα.
Η εταιρεία όμως έχει μεγάλη κληρονομιά και εάν η μητρική εταιρεία δώσει στην Ελληνική διοίκηση την δυνατότητα να σχεδιάσει και να υλοποιήσει με τον χρόνο που απαιτείται τότε θα συνεχίσει να πετυχαίνει εξαιρετικά αποτελέσματα.
Το μεγάλο ρίσκο της Σκλαβενίτης ενώ η υπόλοιπη αγορά φοβόταν.”Οι γενναίοι κερδίζουν”
Ο Σκλαβενίτης έχει πλέον ξεκάθαρη ηγετική θέση στην αγορά και μάλιστα μακριά από τους επόμενους παίκτες αφού έχει πλήρη κάλυψη σε όλη την Ελλάδα, ισχυρότατο δίκτυο φυσικών καταστημάτων αλλά και την πρώτη θέση στο ηλεκτρονικό εμπόριο.Έχει φτάσει στα 4 δις. ευρώ τζίρο , διπλάσια μεγαλύτερος από τον δεύτερο, αλλά κυρίως έχει μια τεράστια άυλη αξία, την μάρκα του.
Εάν κάποιος παρατηρήσει πιο βαθειά από την επιφάνεια θα διαπιστώσει ότι ενώ ο Σκλαβενίτης σε πρώτη ανάγνωση καταγράφεται ως μια “εσωστρεφής” και προσεκτική στα βήματα της εταιρεία πήρε τα μεγαλύτερα ρίσκα και πολύ γενναίες αποφάσεις.
Αυτό πηγαίνει πίσω στο 2006 όταν η πλειοψηφία των μετοχών της εταιρείας εξαγοράζεται από τα παιδιά του Σπύρου Σκλαβενίτη, Γεράσιμο, Στέλιο και Μαρία και από τότε ξεκινά μια ανοδική πορεία που δεν έχει προηγούμενο.Την περίοδο εκείνη η εταιρεία έχει 36 καταστήματα και λίγο πάνω από 830 εκ.ευρώ τζίρο ενώ σήμερα μετά από 16 χρόνια έχει πενταπλασιάσει τον τζίρο της.
Καμία άλλη εταιρεία δεν πήρε τόσο μεγάλα ρίσκα σε αυτά τα 15 και πλέον χρόνια όσο ο Σκλαβενίτης και καμία άλλη δεν ακολούθησε μια τόσο απλή αλλά ουσιαστική στρατηγική.Η συνταγή ήταν και είναι απλή αλλά τόσο απαιτητική στην εκτέλεση της.Εστίαση στον πελάτη, προσοχή και λιτότητα στην επικοινωνία της και γενναιότητα στις αποφάσεις.Είναι οξύμωρο πως μια εταιρεία που φαίνεται να κάνει πολύ προσεκτικά αλλαγές όταν χρειαστεί να αποφασίσει είναι τόσο τολμηρή και γενναία.
Ενδιαφέρον είχε η δήλωση του Α.Βακάκη της Jumbo πριν λίγα χρόνια, συγκεκριμένα τον Οκτώβριο του 2016 όταν για την εξαγορά της Μαρινόπουλος είπε πως «η οικογένεια Σκλαβενίτη πήρε μάλλον τα λάθος χάπια».Βέβαια 6 χρόνια μετά και ενώ ο Σκλαβενίτης διατήρησε την σιωπή του η επιτυχία της εταιρείας και ο τζίρος των 4 δις. ευρώ ήταν τόσο ηχηρή απάντηση.
Όλη η αγορά το 2016 φοβόταν να πάρει το ρίσκο της εμπλοκής με την Μαρινόπουλος και έξι χρόνια μετά είναι πλήρως αντιληπτό ότι η απόφαση της Σκλαβενίτης ήθελε πολλά “guts”.
Αυτά τα 10-12 χρόνια οι αλλαγές ήταν πολλές, άλλες εταιρείες μεγάλωσαν και άλλες άλλαξαν, το ηλεκτρονικό εμπόριο αναπτύχθηκε αλλά ακόμη τα φυσικά καταστήματα είναι το μεγάλο μέγεθος των πωλήσεων, οι αγοραστικές συνήθειες επηρεάστηκαν από τα γεγονότα της περιόδου, κάποιοι έφυγαν και ορισμένοι ξαναγυρίζουν αλλά υπάρχουν συμπεράσματα που αποτυπώνουν μέρη μιας επιτυχημένης στρατηγικής.
Τα 5 μεγάλα συμπεράσματα
Η Ελληνικότητα μετράει
Η επένδυση σε φυσικά καταστήματα ακόμη κάνει την διαφορά
Καλές οι “χαριτωμενιές” αλλά καλύτερη η ουσία
Τη διαφορά την κάνουν οι άνθρωποι, η καλή διοίκηση φέρνει τα αποτελέσματα
Ο αγώνας δεν είναι 100 μέτρα ταχύτητα αλλά διαδοχικοί μαραθώνιοι
ή αποκτήστε ετήσια συνδρομή εδώ.
