Υβριδικά μοντέλα εργασίας | Πώς μπορούμε να ξεπεράσουμε την πρόκληση 

Σύμφωνα με έρευνα της McKinsey, στις ΗΠΑ, το 52% των εργαζομένων δήλωσαν ότι θα ήθελαν ο οργανισμός τους να υιοθετήσει πιο ευέλικτα υβριδικά μοντέλα εργασίας.Η τρέχουσα επιχειρηματική κουλτούρα τείνει να ευνοεί τους εργαζόμενους που εργάζονται εντός του εργασιακού χώρου και οι δεξιότητες που απαιτούνται για να ανταπεξέλθουν σε ένα face-to-face μοντέλο εργασίας μπορεί να μην είναι οι ίδιες με αυτές που χρειάζονται σε ένα εξ αποστάσεως ή υβριδικό μοντέλο εργασίας.

Τώρα που οι εργαζόμενοι έχουν βιώσει τη γοητεία της εξ αποστάσεως εργασίας για μεγάλο χρονικό διάστημα, είναι δύσκολο να επιστρέψουν σε ένα μοντέλο εργασίας που απαιτεί την συνεχή παρουσία τους στο χώρο εργασίας, δεδομένου ότι έχουν δει πόσο χρόνο και πόρους εξοικονομούν με το να εργάζονται από το σπίτι. Σύμφωνα με την έρευνα της McKinsey, το 33% των εργαζομένων δήλωσαν μάλιστα ότι είναι πιθανό να αλλάξουν θέση εργασίας αν χρειαστεί να επιστρέψουν στην αποκλειστικά δια ζώσης εργασία.

Η full-time εργασία από το σπίτι (WFH) έχει επίσης κάποια μειονεκτήματα, όπως τα αυξημένα προβλήματα ψυχικής υγείας και η μειωμένη ευρηματικότητα. Ενώ σε πολλές περιπτώσεις η καινοτομία και οι υγιείς περισπασμοί πυροδοτήθηκαν από τυχαίες συναντήσεις σε καφετέριες και συσκέψεις, όσοι εργάζονται από το σπίτι πρέπει να βρουν τρόπους να τα πετύχουν και αυτά. 

Το ιδανικό μοντέλο εργασίας για τις περισσότερες εταιρείες μοιάζει περισσότερο με ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας, όπου οι εργαζόμενοι μπορούν να εργάζονται τόσο εντός της εταιρείας όσο και εξ αποστάσεως. 

Πολλές εταιρείες θα προτιμήσουν υβριδικά συστήματα με προτεραιότητα την εξ αποστάσεως εργασία. 

Παρόλα αυτά, υπάρχουν ορισμένες προκλήσεις.

  • Οι εργαζόμενοι που δουλεύουν εξ αποστάσεως, συνήθως, περιθωριοποιούνται κατά τη διάρκεια των συσκέψεων, ειδικά όταν όλοι οι επικεφαλής βρίσκονται στην αίθουσα σύσκεψης, στην οποία χρησιμοποιούνται πίνακες και flipcharts και ορισμένα θέματα που συζητούνται στην αίθουσα συσκέψεων δεν ακούγονται από το μικρόφωνο. 

  • Οι προαγωγές και τα καθήκοντα ευνοούν τους δια ζώσης υπαλλήλους. Στις περισσότερες εταιρείες, το να εργάζεσαι από τα κεντρικά γραφεία αποτελεί σημαντικό πλεονέκτημα σε σχέση με την εξ αποστάσεως εργασία. Οι άνθρωποι που βρίσκονται σε θέσεις εξουσίας έχουν την τάση να ευνοούν, όσον αφορά την παροχή ευκαιριών, εκείνους με τους οποίους έχουν οικειότητα. 

  • Οι εργαζόμενοι που εργάζονται από το σπίτι αποθαρρύνονται όταν δεν συμμετέχουν στις αποφάσεις και στα projects, ενώ λαμβάνουν λιγότερη ανατροφοδότηση και θετική ενίσχυση από τους επικεφαλείς τους.

Οι εταιρείες πρέπει να προσπαθήσουν να διαμορφώσουν ορισμένες πτυχές της κουλτούρας ώστε να την κάνουν πιο φιλόξενη και diverse για τους εξ αποστάσεως, δια ζώσης και υβριδικούς εργαζόμενους.

1) Μπορούν να ορίσουν τουλάχιστον μια ημέρα την εβδομάδα κατά την οποία οι υπάλληλοι θα εργάζονται εξ αποστάσεως και να συνεχίσουν να διοργανώνουν ψηφιακές εκδηλώσεις. Ο στόχος είναι να αποδείξουν στους υπαλλήλους ότι δεν χρειάζεται να βρίσκονται πάντα στο γραφείο. Ορισμένες εταιρείες επιμένουν να πραγματοποιούν τις συσκέψεις δια ζώσης, αλλά με τον τρόπο αυτό δείχνουν ότι το να εργάζεται κανείς εξ αποτάσεως δεν αρκεί για να πετύχει. Μπορούν να οργανώσουν κάποιες συσκέψεις από απόσταση, όχι μόνο για να αποδείξουν στους υπαλλήλους τους ότι κάτι τέτοιο είναι αποδεκτό, αλλά και για να αντιληφθούν ποιές είναι οι προκλήσεις της εργασίας από το σπίτι

2) Μπορούν να συμβάλλουν στη βελτίωση της εμπειρίας των εξ αποστάσεως εργαζομένων κατά τη διάρκεια των συσκέψεων, τυποποιώντας ορισμένες συμπεριφορές. Για παράδειγμα, θα μπορούσαν να καταργήσουν το flipchart και, αντ’αυτού, να χρησιμοποιούν διαδικτυακά εργαλεία brainstorming. Είναι σημαντικό να εξασφαλίζουν ότι κάθε συζήτηση, ανάθεση εργασιών και συμφωνία περιλαμβάνει τόσο τους δια ζώσης όσο και τους εξ αποστάσεως υπαλλήλους. Ένα άρθρο του Harvard αναφέρει ότι οι ομάδες μπορεί να χρειαστεί “να επανακαθορίσουν τον σκοπό τους, να θέσουν σαφείς κανόνες αλληλεπίδρασης, να τους επιβάλλουν με συνέπεια, να δημιουργήσουν μια κοινή ταυτότητα της ομάδας, να καταστήσουν τους ρόλους και τις διαδικασίες διαφανείς, να σταθεροποιήσουν τα μέλη και να μειώσουν το κόστος εναλλαγής μεταξύ των ομάδων.

3) Είναι σημαντικό να παρακολουθούν στενότερα τους εργαζόμενους, προκειμένου να αντισταθμίσουν την έλλειψη αλληλεπιδράσεων και συναισθηματικής επικοινωνίας. Μπορεί να χρειάζεται να πραγματοποιούνται one-on-one συναντήσεις τουλάχιστον μία φορά την εβδομάδα – οι ομαδικές συναντήσεις μπορεί να πρέπει να πραγματοποιούνται καθημερινά και να διαρκούν τουλάχιστον 15 λεπτά, ώστε να διασφαλίζεται η συνοχή της ομάδας. Οι ηγέτες πρέπει να επιλέγουν πότε είναι καλύτερα να πραγματοποιούνται διαδικτυακές συναντήσεις ή ασύγχρονη επικοινωνία και πότε προτιμάται η face-to-face επικοινωνία, όπως για παράδειγμα κατά την οικοδόμηση εμπιστοσύνης ή τη συζήτηση μακροπρόθεσμου σχεδιασμού και προσωπικών θεμάτων. 

4) Μπορούν να βελτιώσουν την υποβοήθηση και τις δεξιότητες ενδυνάμωσης της ομάδας, ώστε να καταστεί δυνατή η αυτοοργάνωσή της. Οι επικεφαλείς των ομάδων δεν θα είναι πάντα παρόντες και διαθέσιμοι, οπότε πρέπει να διευκολύνουν τις αλληλεπιδράσεις μεταξύ των μελών της ομάδας και τυχόν νέων μελών, ώστε οι υπάλληλοι να είναι πιο ευέλικτοι, αυτόνομοι και να συνεργάζονται αρμονικά. Αυτές οι δεξιότητες απαιτούνται για να ξεπερνιούνται ευκολότερα τυχόν επερχόμενες αλλαγές. Ένα καλό παράδειγμα μπορούν να αποτελέσουν οι Agile ομάδες στο IT, τα μέλη των οποίων εργάζονται σε ζεύγη για να καταφέρουν να ανταπεξέλθουν την πρόκληση της κατανομής του προγραμματισμού. 

Ο Covid-19 έχει αναστατώσει δραματικά τον εργασιακό χώρο και με τόσο γρήγορο ρυθμό, ώστε η επιστροφή στην προ-πανδημική καθημερινότητα δεν αποτελεί επιλογή. Οι εταιρείες και οι ηγέτες οφείλουν να κατανοήσουν τις νέες προκλήσεις, να τις αποδεχθούν και να υιοθετήσουν νέες συμπεριφορές για να ευδοκιμήσουν στη νέα κανονικότητα. 

ΑΦΗΣΤΕ ΜΙΑ ΑΠΑΝΤΗΣΗ

Please enter your comment!
Please enter your name here