Μία διαφωνία είναι αρκετή για αλλαγή

Στις περισσότερες εταιρείες, ο ρόλος του διευθυντή είναι να εγκρίνει ή να απορρίπτει τις προτάσεις των υπαλλήλων. Αυτός είναι ένας σίγουρος τρόπος για να περιοριστεί η καινοτομία και να επιβραδυνθεί η ανάπτυξη.

Στο Netflix πιστεύουν ότι είναι καλό να διαφωνούν με τον διευθυντή τους οι εργαζόμενοι και να εφαρμόζουν μια ιδέα που δεν του αρέσει.

Δεν θέλουν οι άνθρωποι να αφήνουν στην άκρη μια εξαιρετική ιδέα, επειδή το «αφεντικό» τους δεν βλέπει πόσο υπέροχη είναι. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο λένε: Μην επιλέγετε να ευχαριστείτε το αφεντικό σας. Επιλέξτε να κάνετε αυτό που είναι καλύτερο για την εταιρεία. Δεν είναι πάντα το ίδιο πράγμα.

Είναι ένας από τους πολλούς τρόπους που δίνει στους υπαλλήλους του την ελευθερία και την ευθύνη, κάτι που είναι πολύ πέρα από αυτό που κάνουν συνήθως οι περισσότεροι οργανισμοί ή εταιρείες.

Οι καλές αποφάσεις, όσο αμφιλεγόμενες και αν είναι, απαιτούν μια σταθερή κατανόηση του περιεχομένου και των δεδομένων από άτομα με διαφορετικές οπτικές αλλά και επίγνωση όλων των επιλογών.

Εάν κάποιος χρησιμοποιεί την ελευθερία του Netflix , του δίνεται η ευκαιρία να λαμβάνει σημαντικές αποφάσεις χωρίς να ζητά τις απόψεις άλλων.Στο Netflix πιστεύον ότι το παραπάνω είναι μια απόδειξη κακής αξιολόγησης.

Ένας τρόπος για να συλλέξουν απόψεις είναι να «καλλιεργήσουν τη διαφωνία» ή να «κοινωνικοποιήσουν» την ιδέα.

Αυτή η υπόθεση της καλλιέργειας για διαφωνία προέκυψε από την καταστροφή του Qwikster, το μεγαλύτερο λάθος στην ιστορία του Netflix.

Στις αρχές του 2011, προσέφερε μία υπηρεσία για δέκα δολάρια που ήταν ένας συνδυασμός αλληλογραφίας DVD και streaming. Βέβαια ήταν σαφές ότι το streaming βίντεο θα γινόταν ολοένα και πιο διαδεδομένο, ενώ οι άνθρωποι θα παρακολουθούσαν όλο και λιγότερα DVD .

Θέλησαν στην συνέχεια να επικεντρωθεί στο streaming, χωρίς να τους αποσπούν τα DVD, οπότε είχαν την ιδέα να διαχωρίσουν τις δύο λειτουργίες:

Το Netflix θα χρησιμοποιούνταν για streaming, ενώ παράλληλα δημιουργήσαν μια νέα εταιρεία, την Qwikster, για να χειριστούν την αγορά των DVD.

Με δύο ξεχωριστές εταιρείες, χρέωναν οκτώ δολάρια για κάθε υπηρεσία ξεχωριστά. Για πελάτες που ήθελαν τόσο DVD όσο και streaming, αυτό σήμαινε αύξηση των τιμών στα δεκαέξι δολάρια.

Η νέα ρύθμιση θα επέτρεπε στο Netflix να επικεντρωθεί στην οικοδόμηση της εταιρείας του μέλλοντος χωρίς να υποβαθμιστεί από την εφοδιαστική της αποστολής DVD, που ήταν το παρελθόν του.

Αν και η σκέψη πίσω από την κίνηση – ότι το streaming θα ήταν το μέλλον μας – ήταν σωστή, η ανακοίνωση προκάλεσε εξέγερση των πελατών. Όχι μόνο το νέο μοντέλο μας ήταν πιο ακριβό, αλλά σήμαινε επίσης ότι οι πελάτες έπρεπε να διαχειριστούν δύο ιστότοπους και δύο συνδρομές αντί για μία.

Κατά τα επόμενα τρίμηνα, έχασαν εκατομμύρια συνδρομητές και η μετοχή μας έπεσε κάτω από 75% σε αξία.

Όλα όσα είχαν δημιουργήσει κατέρρεαν λόγω μιας κακής απόφασης αλλά αυτή η εξέλιξη ήταν μια πολύτιμη κλήση αφύπνισης, επειδή αργότερα δεκάδες εργαζόμενοι του Netflix άρχισαν να λένε ότι δεν είχαν πιστέψει στην ιδέα.

Κάποιος είπε: «Ήξερα ότι θα ήταν καταστροφή, αλλά σκέφτηκα ότι ,« ο CEO έχει πάντα δίκιο » και έμεινα ήσυχος». Ένας εργαζόμενος από τα χρηματοοικονομικά συμφώνησε: «Σκεφτήκαμε ότι ήταν τρελό, γιατί γνωρίζαμε ότι ένα μεγάλο ποσοστό των πελατών μας πλήρωσε τα δέκα δολάρια, αλλά δεν χρησιμοποίησε καν την υπηρεσία DVD.

Ένας άλλος διευθυντής είπε:«Μισούσα πάντα το όνομα Qwikster, αλλά κανένας άλλος δεν παραπονιόταν, οπότε δεν το έκανα ούτε εγώ».

Η κουλτούρα του Netflix έστελνε το μήνυμα στους εργαζόμενους ότι, παρά τις συζητήσεις για την ειλικρίνεια, οι διαφορές απόψεων δεν ήταν πάντα ευπρόσδεκτες.

Τότε το Netflix πρόσθεσε ένα νέο στοιχείο στην πολιτική της εταιρείας. Τώρα λένε ότι είναι απαράδεκτο και μη παραγωγικό όταν διαφωνεί κάποιος με μια ιδέα να μην εκφράζει αυτήν τη διαφωνία.

Κρατώντας την άποψή τους για τον εαυτό τους οι εργαζόμενοι επιλέγουν σιωπηρά να μην βοηθήσουν την εταιρεία.

Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο ο CEO και όλοι οι άλλοι στο Netflix αναζητούν ενεργά διαφορετικές προοπτικές προτού λάβουν οποιαδήποτε σημαντική απόφαση.

Το αποκαλούν ‘’καλλιεργώντας τη διαφωνία’’;. Ως επί το πλείστον, προσπαθούν να αποφύγουν την καθιέρωση πολλών διαδικασιών στο Netflix, αλλά αυτή η συγκεκριμένη αρχή είναι τόσο σημαντική που έχουν αναπτύξει πολλά συστήματα για να βεβαιωθούν ότι ακούγεται πάντα η διαφωνία.

Για παράδειγμα, κάθε υπάλληλος του Netflix με μια πρόταση, δημιουργεί ένα κοινό σημείωμα που εξηγεί την ιδέα και προσκαλεί δεκάδες συναδέλφους για συμμετοχή.

Στη συνέχεια, θα αφήσουν ηλεκτρονικά σχόλια στο περιθώριο του σημειώματος, τα οποία όλοι μπορούν να τα δουν . Μια απλή ματιά στα σχόλια μπορεί να δώσει τον χώρο για απόρριψη η υποστήριξη απόψεων.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, ένας υπάλληλος που προτείνει μια ιδέα θα διανείμει ένα κοινό υπολογιστικό φύλλο ζητώντας από τους ανθρώπους να αξιολογήσουν την ιδέα σε κλίμακα από -10 έως +10, με την εξήγηση και τα σχόλιά τους.

Αυτός είναι ένας πολύ καλός τρόπος για να αποσαφηνιστεί πόσο έντονη είναι η διαφωνία και να ξεκινήσει η συζήτηση.Το σύστημα υπολογιστικών φύλλων είναι ένας εξαιρετικά απλός τρόπος για τη συγκέντρωση της συγκατάθεσης και της διαφωνίας και παρέχει εξαιρετικά πολύτιμη συμβολή.

Όσο περισσότερο ενθαρρύνεται ενεργά τις διαφωνίες και όσο περισσότερο ενθαρρύνετε την την έκφραση της διαφωνίας ανοιχτά, τόσο καλύτερες είναι οι αποφάσεις που θα ληφθούν στην εταιρεία.

Αυτό ισχύει για οποιαδήποτε εταιρεία οποιουδήποτε μεγέθους εταιρεία σε οποιονδήποτε κλάδο.Η κοινωνικοποίηση είναι ένας τύπος  καλλιέργειας για διαφωνία με λιγότερη έμφαση στη διαφωνία και περισσότερο στη καλλιέργεια .

Το 2016, είχα ο CEO του Netflix είχε μια προσωπική εμπειρία όπου η κοινωνικοποίηση μιας ιδέας τον οδήγησε να αλλάξει τη γνώμη μου. Μέχρι τότε πίστευε έντονα ότι οι τηλεοπτικές εκπομπές και οι ταινίες των παιδιών δεν θα έφερναν νέους πελάτες στο Netflix ούτε θα διατηρούσαν τους πελάτες που είχε.

Ποιος εγγράφεται στο Netflix για παιδική εκπομπή; Ήταν πεπεισμένος ότι οι ενήλικες επιλέγουν το Netflix επειδή αγαπούν το περιεχόμενό του. Τα παιδιά τους θα παρακολουθούν ό, τι έχει διαθέσιμο.

Έτσι, όταν ξεκίνησε να παράγει πρωτότυπα προγράμματα, εστίασε μόνο στο περιεχόμενο για ενήλικες. Για τα παιδιά, συνεχίσαν να παίρνουν περιεχόμενο από την Disney και το Nickelodeon.

Και όταν κυκλοφορήσαν παιδικές εκπομπές στο Netflix, δεν επένδυσαν πολλά χρήματα, όπως η Disney. Η ομάδα που ασχολούταν με το παιδικό περιεχόμενο ταινιών διαφωνούσε με αυτήν την προσέγγιση: «Αυτοί είναι οι επόμενοι πελάτες Netflix», υποστήριζαν. «Θέλουμε να αγαπούν το Netflix όσο και οι γονείς τους».

Ήθελαν επίσης να αρχίσουν να παράγουμε αυθεντικό περιεχόμενο για παιδιά .Δεν πίστευε ότι ήταν υπέροχη ιδέα, αλλά αποδέχτηκε να την συζητήσει ούτως ή άλλως. Στην επόμενη τριμηνιαία συνάντηση με τους κορυφαίους τετρακόσιους υπαλλήλους σε εξήντα στρογγυλά τραπέζια σε ομάδες των έξι ή επτά τέθηκε η ερώτηση για συζήτηση.

Πρέπει να ξοδεύουμε περισσότερα χρήματα, λιγότερα χρήματα ή καθόλου χρήματα για το περιεχόμενο των παιδιών;

Υπήρχε ένα τσουνάμι υποστήριξης για επενδύσεις στο περιεχόμενο των παιδιών. Ένας πατέρας ήρθε και ανακοίνωσε: «Πριν έρθω στο Netflix είχα εγγραφεί μόνο επειδή μπορούσα να εμπιστευτώ το περιεχόμενο του για τα παιδιά μου».

Εξήγησε γιατί: «Στο Netflix δεν υπάρχουν διαφημίσεις όπως και δεν υπάρχει επικίνδυνο περιεχόμενο όπως όταν κάνει σερφ στο YouTube».

Μέσα σε έξι μήνες, προσλάβανε έναν νέο υπεύθυνο για τα παιδικά προγράμματα και τον οικογενειακό προγραμματισμό από το DreamWorks και ξεκινήσαν να φτιάχνουν τις δικές τους ταινίες.

Μετά από δύο χρόνια τριπλασίασαν την γκάμα των παιδικών και μετά το 2018 αποδείχτηκε περίτρανα ότι ο CEO είχε κανει λάθος και ο μόνος τρόπος να το αντιληφθεί ήταν με το να ενθαρρύνει την έκφραση της διαφωνίας.

ΑΦΗΣΤΕ ΜΙΑ ΑΠΑΝΤΗΣΗ

Please enter your comment!
Please enter your name here