Σκλαβενίτης,ΑΒ Βασιλόπουλος ,Lidl, My Market, Μασούτης και η στρατηγική για επικράτηση

Kυρίαρχες τάσεις διαμορφώνουν τον μετασχηματισμό της αγοράς των super markets. Τις τελευταίες δύο δεκαετίες, το ηλεκτρονικό εμπόριο έχει αλλάξει τις καταναλωτικές συμπεριφορές των πελατών και έχει μεταμορφώσει το λιανικό τοπίο από φυσικά καταστήματα σε omnichannel.

Τα super market παρέμειναν σε μεγάλο βαθμό απρόσβλητα από το ψηφιακό disruption – μέχρι πρόσφατα.

Οι κυρίαρχες τάσεις συμπεριλαμβανουν νέες ανταγωνιστικές πιέσεις, τεχνολογικές εξελίξεις και εξελισσόμενες συμπεριφορές των καταναλωτών που θα “διαταράξουν” τις επιχειρήσεις super market.

Ορισμένες αλυσίδες μαθαίνουν από άλλους τομείς λιανικής πώλησης και χώρες, αναγνωρίζοντας έγκαιρα τις απειλές, εκμεταλλευόμενοι τις ευκαιρίες και κερδίζοντας ένα κύμα κερδοφόρας ανάπτυξης. Άλλοι αγωνίζονται και κάποιοι μπορεί να οπισθοχωρήσουν.

Μέχρι τώρα, ο τομέας super market παρέμεινε προστατευμένος από τις δυνάμεις του ηλεκτρονικού εμπορίου για ορισμένους λόγους: Οι περισσότεροι αγοραστές εξακολουθούν να προτιμούν να επιλέγουν μόνοι τους τα φρέσκα τρόφιμα κυρίως το κρέας, τα φρέσκα προϊόντα και άλλα αλλοιώσιμα προϊόντα και οι εταιρείες δεν είχαν επενδύσει όλες σε υψηλής απόδοσης εφοδιαστικές αλυσίδες για το e-commerce.

Η αγορά super market κάνει συνολικό τζίρο περίπου 11 δισ. ευρώ στην Ελλάδα και το ηλεκτρονικό εμπόριο έχει τζίρο 40-50 εκατ. ευρώ αυτή την στιγμή.

Βέβαια αυτή η αγορά μεγαλώνει κάθε χρόνο με διψήφιο ρυθμό ανάπτυξης παρόλα αυτά παραμένει ένα πολύ μικρό μέρος συνολικής αγοράς.

Οι πέντε μεγάλες εταιρείες super market θα πρέπει τώρα να επανεκτιμήσουν τις βραχυπρόθεσμες και μακροπρόθεσμες στρατηγικές τους.

Δεν υπάρχει χρόνος για χάσιμο και η μακροπρόσθεσμη στρατηγική θα πρέπει να περιέχει σχεδιασμό για την ποιότητα και το μέγεθος του δικτύου των φυσικών καταστημάτων αλλά και πραγματική επένδυση για το ηλεκτρονικό εμπόριο.

Ο Σκλαβενίτης έχει πάρει την 1η θέση και μόλις λίγο καιρό πριν ξεκίνησε τον σχεδιασμό για το e-commerce, η ΑΒ Βασιλόπουλος στην 2η θέση βρίσκεται ανάμεσα στην premium ταυτότητα και τις προσφορές που πρέπει να κάνει, ο Μασούτης διαχειρίζεται την επέκταση στην Αθήνα, το My Market ολοκλήρωσε την περίοδο μετά την εξαγορά του Βερόπουλου και το Lidl θέλει να βελτιώσει την εικόνα του αλλά συνεχίζει hard-discounting.

Ακολουθούν προκλήσεις που θα διαμορφώσουν τον μετασχηματισμό της αγοράς. Η κατανόηση τους θα μπορούσε να βοηθήσει τις εταιρείες να καταστρώσουν μια πορεία προς κερδοφόρα και βιώσιμη ανάπτυξη στο νέο, πολύ πιο ανταγωνιστικό περιβάλλον.

Ο αγώνας για επικράτηση συνεχίζεται και η αξιολόγηση αλλάζει

Τα δίκτυα φυσικών καταστημάτων θέλουν επαναξιολόγηση για το μέγεθος αλλά κυρίως την ποιοτητά τους.

Και δεν θέλουν αξιολόγηση μόνο σε σχέση τα ίδια τα φυσικά καταστήματα αλλά και την μελλοντική ανάπτυξη σημείων διαχείρισης ηλεκτρονικών παραγγελιών.

Πρακτικά και μέχρι τώρα οι εταιρείες έβλεπαν στον χάρτη τα φυσικά τους καταστήματα και με αυτό μοναδικό κριτήριο αξιολόγησης για τις πωλήσεις και την κερδοφορία καθόριζαν την στρατηγική τους.

Όμως εάν για παράδειγμα στην Αττική ο Σκλαβενίτης θέλει να αναπτύξει σημεία διαχείρισης ηλεκτρονικού εμπορίου-micro fullfillement points η αξιολόγηση αλλάζει.

Τα δίκτυα φυσικών καταστημάτων λοιπόν είναι τα “ζωντανά” branding + shopping experience συστήματα και τα σημεία διαχείρισης ηλεκτρονικού εμπορίου-micro fullfillement points παρέχουν convenience και ταχύτητα.

Στην πραγματικότητα λοιπόν μιλάμε για omnichannel που λειτουργεί αποτελεσματικά αλλά κυρίως συνδυαστικά ανάμεσα στα διαφορετικά κανάλια.

Πραγματική επένδυση στο e-commerce και αλλαγή σκέψης

Εάν ένας πελάτης παραγγείλει την Κυριακή στο e-shop μιας εταιρείας πότε θα παραλάβει?Πιθανότατα θα παραλάβει την Τρίτη.

Όταν μάλιστα στην γειτονιά του βρίσκονται 5 καταστήματα της εταιρείας σε απόσταση λιγότερη από 1,5 χιλιόμετρα παραλαμβάνει γρήγορα η αργά?

Τα στοιχεία της ευκολίας και της ταχύτητας είναι απολύτως απαραίτητα για να έχει νόημα η αγορά από το ηλεκτρονικό εμπόριο.

Για να πετύχει κάποιος ταχύτητα και ευκολία πρέπει να επενδύσει αλλά και να σκεφτεί με διαφορετικό τρόπο.

Πρέπει λοιπόν να επενδυθούν κεφάλαια για ταχύτητα στην διαχείριση και διανομή των παραγγελιών, βελτιστοποίηση στην χρήση των φυσικών καταστημάτων ως μικρά κέντρα εκτέλεσης παραγγελιών η dark stores.

Επίσης όσοι δεν έχουν επενδύσει προς το παρόν πρέπει να σχεδιάσουν άμεσα την στρατηγική τους για να μπορέσουν να πάρουν θέση στην αγορά που αλλάζει.

Ένα ακόμη στοιχείο είναι η διαθεσιμότητα σε προϊόντα στο ηλεκτρονικό εμπόριο καθώς τα αποθέματα στα φυσικά καταστήματα είναι πάντα επαρκή αλλά στο e-commerce υπάρχει ευκαιρία για βελτίωση σε κάποιε περιπτώσεις.

Τα ερωτήματα στο ηλεκτρονικό εμπόριο είναι απολύτως απλά.Μπορώ να παραγγείλω εύκολα? πότε θα παραλάβω?

Όποιος απαντήσει παίρνει προβάδισμα στην μάχη.

Κουπόνια και προσφορές η αγαπημένη μάρκα?

Ίσως το πιο δύσκολο δίλημμα να απαντηθεί καθώς ζούμε σε μια αγορά με ειδικές συνθήκες και τους καταναλωτές “εκπαιδευμένους κυνηγούς προσφορών”.

Από την άλλη το ΙΕΛΚΑ διαπιστώνει σαφή βελτίωση του καταναλωτικού κλίματος στο αγοραστικό κοινό των αλυσίδων σουπερμάρκετ, με διατήρηση της στροφής στην ποιότητα της τελευταίας διετίας, αλλά και έμφαση στις προσφορές.

Στην τελευταία μέτρηση καταγράφεται με διαφορά η ποιότητα ως βασικό κριτήριο επιλογής τροφίμων με ποσοστό 37% έναντι 31% των χρημάτων που ξοδεύει ο καταναλωτής.

Παράλληλα, συνεχίζει να αυξάνεται τόσο το store loyalty όσο και το brand loyalty, με τους καταναλωτές να δηλώνουν ότι δεν αλλάζουν κατάστημα και επωνυμία προϊόντων σε ποσοστά 49% και 32% αντίστοιχα, τα οποία είναι τα υψηλότερα που έχουν καταγραφεί την τελευταία 8ετία.

Πρόκειται για μία εξέλιξη η οποία επίσης καταδεικνύει την επιστροφή του καταναλωτή σε κριτήρια ποιότητας συγκριτικά με το παρελθόν.

Ωστόσο, συνήθειες που υιοθετήθηκαν την προηγούμενη δεκαετία της ύφεσης, όπως έντονη κινητικότητα του Έλληνα καταναλωτή, στροφή σε πιο «έξυπνες αγορές», πιο πολύπλοκες διαδικασίες λήψης απόφασης αγοράς και μεγαλύτερες απαιτήσεις, συνεχίζουν να καταγράφονται και πλέον αποτελούν στοιχείο που έχει ενσωματωθεί στην αγοραστική συμπεριφορά των Ελλήνων.

Οι καταναλωτές εξακολουθούν να κυνηγούν τις προσφορές και να εξοικονομούν σημαντικά ποσά χρημάτων από τις διαφόρων τύπων εκπτώσεις, τα οποία μεσοσταθμικά αντιστοιχούν για το 2019 στο 12,3% της αξίας των αγορών τους.

Αυτό το πεδίο λοιπόν είναι το πιο δύσκολο καθώς πρέπει να βρεθεί μια χρυσή ισορροπία μεταξύ προσφορών και μάρκας.Μάλιστα σε αυτό το πεδίο οι κινήσεις είναι κρίσιμες.

Ο Μασούτης “παίζει άμυνα κάνοντας επίθεση” με την κάθοδο του στην Αθήνα αλλά η παρουσία του είναι ακόμη αδύναμη καθώς δεν είναι καθόλου εύκολο να χτίσει την μάρκα που έχει στην Βόρεια Ελλάδα στην Αττική.

Το My Market έχει συγκεκριμένη ταυτότητα την οποία τηρεί με συνέπεια και κυρίως εστιάζει “να βγούν τα νούμερα” με την μεγάλη εξαγορά του Βερόπουλου.Να σημειωθεί ότι ξεκίνησε και μια αλλαγή στο store concept με ένα 1ο κατάστημα – πιλότο στην περιφέρεια και συγκεκριμένα στην Γαστούνη.

Το Lidl έχει τιμές, έχει προσφορές και αγωνίζεται -επενδύοντας πολλά- να δημιουργήσει μάρκα για τον έλληνα καταναλωτή.Γίνονται πολλές ενέργειες να χτιστεί μια “ελληνικότητα” και να στραφεί στην προβολή της ποιότητας αλλά αυτές οι αλλαγές χρειάζονται χρόνο για να αποδώσουν.

Η ΑΒ Βασιλόπουλος ξεκίνησε την καινούργια της καμπάνια “Για ότι θέλεις να είσαι” που φαίνεται να “είναι πιο κοντά στον εαυτό της” και η οποία τρέχει το τελευταίο διάστημα με θετικές εντυπώσεις.

Μάλιστα η καμπάνια παίζει και σε επιλεγμένα ραδιόφωνα υποστηρίζοντας στρατηγική branding και όχι ανακοίνωσης των προσφορών.

Μαζί με τις αλλαγές που έκανε στα μεγάλα της καταστήματα και οι οποίες σταδιακά θα εφαρμοστούν αναλογικά στο υπόλοιπο δίκτυο φροντίζει για branding και experience.

Ο Σκλαβενίτης συνεχίζει την επιτυχημένη πορεία του 2019 και μπροστά του έχει την πρόκληση της διατήρησης της 1ης θέσης και την είσοδο στο e-commerce.

Το φυσικό δίκτυο καταστημάτων

Τα φυσικά καταστήματα και των πέντε εταιρειών αυτή την στιγμή είναι η “μηχανή” παραγωγής εσόδων και κερδοφορίας.

Και θα συνεχίσουν για πολλά χρόνια ακόμη να φέρνουν τα περισσότερα έσοδα.

Οι εταιρείες λοιπόν θα πρέπει να προετοιμάζονται για αύξηση μεριδίου του e-commerce σε διψήφια ποσοστά τα επόμενα 10 χρόνια αλλά σήμερα και μέχρι τότε οι πωλήσεις από τα φυσικά καταστήματα θα είναι από σχεδόν 100% σήμερα έως 90% το 2030.

Και οι πέντε εταιρείες έχουν ισχυρά δίκτυα αλλά και οι Σκλαβενίτης και ΑΒ Βασιλόπουλος έχουν τα μεγαλύτερα.

Το δίκτυο του Σκλαβενίτη στα πολύ μεγάλα καταστήματα είναι ανακαινισμένο ειδικά αυτά που προήλθαν από την εξαγορά του Μαρινόπουλου.

Η ΑΒ Βασιλόπουλος είναι πολύ φιλικότερη στην τεχνολογία και στα καταστήματα της δοκιμάζει και εφαρμόζει νωρίτερα νέες πρακτικές.

Νέα καταστήματα, flagships που δίνουν τόνο κύρους και μάρκας αλλά και απόλυτα πρακτικά μεγέθη όπως ταχύτητα στην έξοδο από τα ταμεία με αυτοματοποίηση είναι σημεία που και οι δύο εταιρείες θα μπορούσαν να δουν ως σημεία διαφοροποίησης και υπεροχής.

Μια άλλη κατηγορία καταστημάτων που έχει ενδιαφέρον στην αγορά των super markets είναι τα convenience stores τα οποία παρέχουν ευκολία και απευθύνονται και στις νεότερες κατηγορίες καταναλωτών όπως τους millenials.

Οι δύο αυτές εταιρείες μάλλον συνεχίζουν η ξεκινάνε -υπό την προσέγγιση της νέας δεκαετίας- να ανταγωνίζονται για την 1η και 2η θέση.

Η καθεμία από αυτές έχει πολύ ισχυρά χαρακτηριστικά και το “παιχνίδι” θα κριθεί σε:στρατηγική με υλοποίηση, branding με ουσία, omnichannel με βελτιστοποίηση του δικτύου των φυσικών καταστημάτων.

Προκλήσεις

Η δραστηριοποίηση της Lidl στο ηλεκτρονικό εμπόριο, η εμφάνιση και ενεργοποίηση ενός “παίκτη” όπως η Ocado στην Αγγλία , η εμφάνιση ενός πολυεθνικού retailer , πιθανή περαιτέρω συγκέντρωση με εξαγορά κάποιου μικρότερου πάικτη είναι πιθανές προκλήσεις που θα μπορούσαν να βρεθούν στην πορεία.

Ενδιαφέρον θα έχει και το project του Ελληνικού για όλες τις εταιρείες όπου εάν καταφέρουν να έχουν παρουσία θα είναι σημαντικό για εμπορικούς λόγους αλλά και για λόγους branding και κύρους.

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here