Οι οικογενειακές επιχειρήσεις στην Ελλάδα

Στην Ελλάδα όπως και σε όλο τον κόσμο υπάρχουν οικογενειακές επιχειρήσεις που έχουν μεγαλώσει πολύ όπως η Σκλαβενίτης, τα Μπισκότα Παπαδοπούλου , ο Μασούτης, η Γαλαξίας , η Σκαγιάς, η Λούξ, η ΕΨΑ,η Agrino αλλά και πολλές άλλες μεσαίες και μικρότερες.

Κάποιες πέρασαν στην 2η γενιά και άλλες εξαγοράστηκαν όπως η ΑΒ Βασιλόπουλος.

Η Σκλαβενίτης μάλιστα ήταν ένα πιο σύνθετο παράδειγμα καθώς είναι στην 2η γενιά, πριν είχε και μέτοχο που δεν ανήκε στην οικογένεια, αλλά και μέσα στην οικογένεια έγινε εξαγορά μεριδίων για να οδηγηθούμε στην σημερινή μετοχική σύνθεση.

Σύμφωνα με έρευνες αγοράς, οι οικογενειακές επιχειρήσεις αντιπροσωπεύουν τα δύο τρίτα όλων των επιχειρήσεων παγκοσμίως, συνεισφέρουν τουλάχιστον στο 70% του παγκόσμιου ΑΕΠ και παρέχουν το 50%-80% των θέσεων εργασίας σε πολλές χώρες.

Ο Ευρωπαϊκός Οργανισμός Οικογενειακών Επιχειρήσεων (European Family Businesses Organization) αναφέρει ότι οι οικογενειακές επιχειρήσεις αντιπροσωπεύουν το 60% έως και 90% όλων των εταιρειών σε διάφορες χώρες της Ευρώπης, καθώς και το 40%-50% της ιδιωτικής απασχόλησης στην περιοχή.

Στην Ελλάδα, σύμφωνα με στοιχεία του Εμπορικού και Βιομηχανικού Επιμελητηρίου Αθηνών (ΕΒΕΑ), πάνω από το 80% των ελληνικών επιχειρήσεων είναι οικογενειακές και συνεισφέρουν συνολικά στα δύο τρίτα του ΑΕΠ της χώρας και στις θέσεις εργασίας, ενώ συνεχίζουν να στηρίζουν την ελληνική οικονομία, έχοντας επιδείξει αξιοσημείωτες αντοχές απέναντι στην κρίση.

Ανάλυση της ελβετικής τράπεζας UBS περιλαμβάνει επίσης τα βασικά χαρακτηριστικά και το κοινό σύστημα αξιών που διέπουν μια επιτυχημένη οικογενειακή επιχείρηση, ασχέτως μεγέθους, τομέα και γεωγραφικής περιοχής, τους σημαντικότερους κινδύνους που ενέχουν οι επενδύσεις σε οικογενειακές επιχειρήσεις, όπως οι τυχόν εσωτερικές εντάσεις και το ρίσκο της διαδικασίας διαδοχής και, τέλος, τους προτεινόμενους τρόπους διασφάλισης μιας αποδοτικής και βιώσιμης επιχείρησης.

«Αν είναι καλό για την εταιρεία, είναι καλό και για την οικογένεια» είχε πει κάποτε ο Αντρέ Χόφμαν, αντιπρόεδρος της Roche και τέταρτης γενιάς συνεχιστής του έργου του ιδρυτή.

Οι επιχειρηματίες φροντίζουν να κρατούν υγιείς τις δραστηριότητες και να τις επεκτείνουν, συνδέοντας τις αξίες της διακυβέρνησης με εκείνες της οικογένειας και να αφήνουν το έργο τους κληρονομιά στις επόμενες γενεές.

Οι οικογενειακές επιχειρήσεις, ανεξάρτητα από το μέγεθος και τη γεωγραφική τους θέση, τείνουν να εμφανίζουν κάποια κοινά χαρακτηριστικά, που είναι καθοριστικά για την επιτυχία τους:

• Επιχειρηματικό πνεύμα
• Μακροπρόθεσμο όραμα και στρατηγική, δέσμευση στους μετόχους
• Δημιουργία πλούτου και συντήρησή του για τις επόμενες γενεές 
• Οικογενειακές αξίες στην εταιρική διακυβέρνηση
• Σύγκλιση των συμφερόντων της επιχείρησης και της οικογένειας
• Συνδυασμός ιδιοκτησίας, ελέγχου και διοίκησης
• Συγκέντρωση του πλούτου της οικογένειας στην επιχείρηση
• Καλές σχέσεις με τους μετόχους, κλίμα εμπιστοσύνης και οικοδόμηση καλής φήμης και αξιοπιστίας στην κοινωνία

Υπάρχουν βεβαίως και προκλήσεις και δυσκολίες. Η κυριότερη ίσως είναι ο κίνδυνος διαμάχης μεταξύ των μελών της οικογένειας, κόντρες για την διαδοχή, αλλά και νεποτισμός στις κορυφαίες θέσεις.

Στις προκλήσεις περιλαμβάνεται και αυτή της εξασφάλισης επαρκούς ρευστότητας, αφού εάν μεγάλο μετοχικό μερίδιο ανήκει στην οικογένεια, τότε η διάθεση των μετοχών στο χρηματιστήριο και η δυνατότητα άντλησης κεφαλαίων από εκεί είναι περιορισμένη. 

Πιθανώς η μεγαλύτερη πρόκληση για την οικογενειακή επιχείρηση είναι η μεταφορά της ιδιοκτησίας και / ή της διαχείρισης της επιχείρησης στην επόμενη γενιά.

Σε παγκόσμιο επίπεδο, μόνο το 30% των επιχειρήσεων επιβιώνει μετά τη δεύτερη γενιά, το 13% μετά την τρίτη γενιά και μόνο το 3% στις επόμενες. Αυτό δεν αποτελεί αποκλειστικά ελληνικό φαινόμενο

Είναι αναμφισβήτητο ότι υπάρχει μεγάλος κίνδυνος όταν οι οικογενειακές επιχειρήσεις μεταβιβάζονται από τη μια γενιά στην επόμενη κατά πόσο η 2η γενιά θα συνεχίσει επιτυχημένα την πορεία όπως η 1η γενιά.

Ως μια από τις βασικότερες αιτίες που οδηγούν στην αποτυχία μιας οικογενειακής επιχείρησης, αναδεικνύεται η έλλειψη στρατηγικής και σωστής διακυβέρνησης από τον ηγέτη της.

Μάλιστα ίσως αυτό να συνδυάζεται η και να ταυτίζεται με την έλλειψη οργανωτικής δομής με ιεραρχία και στελέχη.

Σε πάρα πολλές περιπτώσεις ενώ ο δημιουργός μιας εταιρείας καταφέρνει να οδηγήσει τον οργανισμό σε επιτυχία την ίδια στιγμή είναι ο βασικός υπεύθυνος για την αποτυχημένη διαδοχή και την επόμενη ημέρα.

Είναι απαραίτητο σχετικά νωρίς -δηλαδή την σωστή στιγμή- ο ιδρυτής και δημιουργός μιας εταιρείας να φροντίσει για διαδοχή και στελέχωση ώστε η εταιρεία να συνεχίσει την επιτυχημένη πορεία της.

Βέβαια υπάρχουν μεγάλες διαφορές καθώς σε κάποιες εταιρείες ο ιδρυτής συνεχίζει να είναι μέτοχος χωρίς να μετέχει στην διοίκηση αλλά σε πολλές περισσότερες ο ιδρυτής και η οικογένεια του είναι μοναδικοί μέτοχοι και διοικούν την εταιρεία.

Όταν οι ρόλοι είναι πολλαπλοί η επόμενη μέρα είναι πιο περίπλοκη και χρειάζεται πολύ σωστό σχεδιασμό μετάβασης και πειθαρχία στην υλοποίηση της.

Όλοι έχουμε διαβάσει ή ξέρουμε για κάποιες μικρές επιχειρήσεις οι οποίες κατάφεραν και άντεξαν στη πίεση της κρίσης και τώρα απολαμβάνουν τα οφέλη της επιτυχίας μέσα από τη επέκταση και ανάπτυξη.

Στο εξωτερικό η έννοια της οικογενειακής επιχείρησης έχει και νομική υπόσταση σαν θεσμός. Στην Ελλάδα κάτι τέτοιο δεν υφίσταται.

Η ιστορία δείχνει ότι όλες οι μεγάλες επιχειρήσεις ξεκίνησαν σαν οικογενειακές και αναπτυχθήκαν.

Οι ιδιότητες και τα χαρακτηριστικά στοιχεία που αποτελούσαν τα αδύνατα σημεία τους τώρα μετατρέπονται σε ισχυρό όπλο και πλεονέκτημα δίνοντας τους τη δυνατότητα να προσαρμόζονται και να αντιμετωπίζουν πιο εύκολα και ευέλικτα τον συνεχώς αυξανόμενο ανταγωνισμό στο παγκόσμιο επιχειρηματικό περιβάλλον.

Πιο συγκεκριμένα οι οικογενειακές επιχειρήσεις έχουν την ευκαιρία να πετύχουν θετικά αποτελέσματα και ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα όταν καλύπτουν συγκεκριμένες ιδιότητες.

Σήμερα στην εποχή της κοινωνίας της γνώσης η επιτυχία βασίζεται στην απασχόληση των ταλέντων.

Οι επιχειρήσεις χρειάζεται να προσφέρουν κάτι παραπάνω από ένα μισθό και κάποια οφέλη. Οι εργαζόμενοι σήμερα θέλουν να δουλεύουν σκληρά γιατί θέλουν να πιστεύουν στο όραμα και στις αξίες της επιχείρησης και όχι για την προσδοκία των υψηλών μισθών ή προαγωγών.

Και οι οικογενειακές επιχειρήσεις είναι -πράγματι- ο κύριος εκφραστής των αξιών που διέπουν την φιλοσοφία και την επιχειρηματική τους κουλτούρα.

Βέβαια σε αρκετές περιπτώσεις αυτό το στοιχείο μπορεί να αποτελεί εμπόδιο όταν η διάκριση μεταξύ οικογένειας και εταιρείας δεν είναι ορατή.

Σήμερα η μεγαλύτερη πρόκληση σχετίζεται με την αλλαγή. Οι επιχειρήσεις πρέπει να είναι σε θέση να παίρνουν αποφάσεις γρήγορα, ευέλικτα. Αποφάσεις προσαρμοσμένες στις εκάστοτε επικρατούσες συνθήκες της αγοράς.

Οι οικογενειακές επιχειρήσεις διαθέτουν αυτό το πλεονέκτημα. Δηλαδή την αμεσότητα στην ανταπόκριση. Με απλή οργανωτική δομή, ευελιξία και άμεση πληροφόρηση μπορούν γρήγορα και αποφασιστικά να οργανώσουν και να διαχέουν τις δράσεις και ενέργειες τους.

Στις οικογενειακές επιχειρήσεις αυτό το φαινόμενο έχει μικρό ρίσκο. Απλά γιατί οι αποφάσεις παίρνονται από τον ένα. Τον ιδιοκτήτη. Ακόμα και όταν η οικογενειακή επιχείρηση απασχολεί πολλά μέλη της οικογένειας οι αποφάσεις παίρνονται ευκολότερα.

Οι συνθήκες στην αγορά αλλάζουν ταχύτατα. Αντί για μεγάλες δυσκολοκινητες επιχειρήσεις με πολύπλοκες διαδικασίες αναδύονται στον ορίζοντα οι οικογενειακές επιχειρήσεις που και πιο εύκολα προσαρμόζονται και πιο ευέλικτες είναι.

Βέβαια όπως ήδη αναφέρθηκε αν και θα περίμενε κανείς, ότι ο ιδρυτής και κατά βάση manager της οικογενειακής επιχείρησης θα σχεδίαζε μακροπρόθεσμες κινήσεις για τη βιώσιμη ανάπτυξη, την κερδοφορία και τη μεγέθυνση της εταιρείας του, αυτό τελικά δεν αποτελεί κανόνα στην ελληνική επιχειρηματικότητα, αλλά την εξαίρεση.

Στην πλειοψηφία τους οι διοικούντες των οικογενειακών επιχειρήσεων στην Ελλάδα, πέφτουν συχνά σε διάφορες  «παγίδες» που μπορεί να προκαλέσουν σοβαρά προβλήματα στη λειτουργία και τη μελλοντική πορεία τους.

Η οικογενειακή κουλτούρα και οι συναισθηματισμοί που αυτή προξενεί στη δομή και στους μηχανισμούς λειτουργίας της επιχείρησης λειτουργούν ως «αδυναμίες» που δημιουργούν απροσδόκητες εξελίξεις στην επιβίωση της επιχείρησης.

Η στρατηγική, είναι το πλάνο το οποίο αναλύεται σε δράσεις που εξασφαλίζουν το μέλλον κάθε εταιρείας: Είναι, καταρχήν, η σωστή διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, της παραγωγικής διαδικασίας και της διαδικασίας πώλησης.

Είναι η διαχείριση του λειτουργικού της κόστους, του χρηματοδοτικού κεφαλαίου που αντλεί και του κέρδους που λαμβάνει. Είναι μοντέλο διαχείρισης κινδύνου στις περιπτώσεις κρίσεων.

Ο προσδιορισμός του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται ο επιχειρηματίας, η γνώση των ανταγωνιστών και οι λύσεις που εκείνοι προσφέρουν για την ίδιο προϊόν.

Είναι η φάση «ζωής» στην οποία βρίσκεται η εταιρεία. Η πλήρης διάκριση των τωρινών πελατών της και η αναζήτηση νέων, πιθανών, πελατών στο μέλλον. Είναι το πώς μπορεί να αλλάξει το προϊόν που ήδη προσφέρει η επιχείρηση και να παραχθεί υπό εξελιγμένη, καινοτόμα, οπτική, στο πνεύμα της εποχής.

Όταν η επιχείρηση είναι μικρή, συχνά τα προβλήματα δεν είναι ορατά. Όταν όμως μεγαλώσει ή περάσει στην επόμενη γενιά, η έλλειψη στρατηγικής αναδύει τα περιορισμένα αντανακλαστικά και τότε γίνεται αντιληπτό ότι η τεχνογνωσία εξειδικευμένων στελεχών της αγοράς είναι αναγκαία.

Στην Ελλάδα έχουμε πολλές και επιτυχημένες οικογενειακές επιχειρήσεις που έκαναν σπουδαία πράγματα στην πορεία τους αλλά δυστυχώς πολύ λιγότερες κατάφεραν να πάνε σε σωστή διαδοχή και κυρίως να παραμείνουν για πολλά χρόνια.

Το στοίχημα είναι η σωστή ισορροπία μεταξύ του συναισθήματος της αγάπης του ιδρυτή για αυτό που δημιούργησε και της στρατηγικής.

Μέχρι τώρα έχουμε παραδείγματα πολλών επιτυχημένων δημιουργών που στην συνέχεια καταδίκασαν την ίδια την εταιρεία τους με τον υπέρμετρο εγωισμό και την έλλειψη στρατηγικής.

Βέβαια όταν συνδυάζεται η φροντίδα και έγνοια της οικογενειακής επιχείρησης με την οργανωτική δομή και στρατηγική το αποτέλεσμα είναι πολύ επιτυχημένο.

Τελικά οι οικογενειακές επιχειρήσεις στην Ελλάδα –όπως και παγκοσμίως– πρέπει να υιοθετήσουν τις βέλτιστες πρακτικές εταιρικής και οικογενειακής διακυβέρνησης και να προσεγγίσουν το θέμα της διαδοχής με έναν δομημένο, μη συναισθηματικό τρόπο.