Γιατί εταιρείες σαν τα Starbucks και τα Mc Donald’s δεν τα κατάφεραν στην Ελλάδα

Αρκετά brands από την Αμερική που ήρθαν στην Ελλάδα με μεγάλες προσδοκίες τελικά δεν κατάφεραν να κερδίσουν την Ελληνική αγορά.

Αυτό το φαινόμενο επικεντρώνεται κυρίως στο food & beverage τομέα με μεγάλα ονόματα όπως Starbucks, Mc Donalds, Pizza Hut και άλλα.

Αυτές οι πολυεθνικές εταιρείες είναι πολύ επιτυχημένες σε όλο τον κόσμο, διαθέτουν πολλά κεφάλαια, έχουν βαθειά γνώση των προϊόντων τους και επέλεξαν πολύ ισχυρούς συνεργάτες στην Ελλάδα.

Στην Ελλάδα όμως δεν κατάφεραν να κυριαρχήσουν όπως σε άλλες αγορές και μάλιστα στις περισσότερες περιπτώσεις “ταπεινώθηκαν”.

Τα Starbucks ήρθαν στην Ελλάδα το 2002 σε συνεργασία με τον όμιλο Μαρινόπουλου. Tα Mc Donalds με franchise και η Pizza Hut σε συνεργασία με την οικογένεια Ιωάννου.

Και στις τρεις περιπτώσεις “χάθηκαν” πολλά λεφτά στην επένδυση αλλά και στην λειτουργία ζημιογόνων καταστημάτων.

Οι λόγοι που αυτά τα τρία πολυεθνικά brands δεν τα κατάφεραν είναι πολλοί και διαφορετικοί αλλά υπάρχουν και τέσσερις λόγοι που είναι κοινοί και στις τρεις περιπτώσεις.

Κουλτούρα και προσαρμογή”

Κάθε πολυεθνική εταιρεία έχει την κουλτούρα της η οποία όμως “μετριέται” με την επιτυχία σε κάθε αγορά ξεχωριστά.

Δεν είναι θέμα επιβολής αλλά θέμα προσαρμογής σε κάθε αγορά. Η προσαρμογή δεν σημαίνει αλλαγή της κουλτούρας ή ζημιά στην μάρκα αλλά την δυνατότητα αντίληψης να “ακούω” τις ανάγκες κάθε αγοράς.

Τα brands δεν τα αγαπάμε από “επιβολή” αλλά όταν τα “βάζουμε” στην ζωή μας και αισθανόμαστε καλά με αυτά.

Ένα lovable brand δεν επιβάλλει αλλά “επηρεάζει και δημιουργεί αντίκτυπο”. Το πιο οξύμωρο είναι ότι για παράδειγμα τα Starbucks μεγάλωσαν με ακριβώς αυτό τον τρόπο στην Αμερική και σε άλλες χώρες αλλά μάλλον σε κάποιες περιπτώσεις δεν προσαρμόστηκαν στις τοπικές αγορές.

Αυτή η κουλτούρα κάθε brand είναι ο πυρήνας τους αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι επιτρέπει στις εταιρείες να “διδάξουν”. Χρειάζεται να μάθουν.

Για παράδειγμα τα Mc Donalds προσπάθησαν να επιβάλλουν τα προιόντα τους και στην συνέχεια, ακόμη χειρότερα, προσπάθησαν “υποκριτικά” να προσαρμοστούν με διαφημίσεις με Ελληνικές σαλάτες.

Το ίδιο ακριβώς παράδειγμα συνέβη με τα Starbucks και το φραπέ. Το 2002 η αγορά του καφέ είχε ήδη “αγαπήσει” το espresso και το 2010 τα Starbucks -δηλαδή 8 χρόνια μετά- ήθελαν να πουλήσουν φραπέ στην Ελλάδα.

Δυστυχώς και στις 2 περιπτώσεις οι εταιρείες αντί να σχεδιάσουν από την αρχή ισοροπημένη προσαρμογή που δεν “πληγώνει” την αξία του brand αναγκάστηκαν αργότερα να προσαρμοστούν βίαια, ανεπιτυχώς και αφού είχαν χάσει πολύτιμα κεφάλαια και κυρίως αξία για την μάρκα.

Έλλειψη στρατηγικής και καλή υλοποίησης σε τοπικό επίπεδο

Είναι δεδομένο ότι αυτές οι μεγάλες και πολυεθνικές εταιρείες έχουν στρατηγική και δεν πέτυχαν κατά τύχη. Αυτή η παγκόσμια στρατηγική όμως χρειάζεται πάντα μια τοπική στρατηγική και κυρίως πως θα αναπτυχθούν σε κάθε τοπική αγορά.

Η Pizza Hut, τα Starbucks, τα Mc Donalds μεγάλωσαν πολύ πριν συρρικνωθούν. Η γρήγορη ανάπτυξη δεν διασφάλισε μερίδιο στην αγορά αλλά μάλλον περισσότερα προβλήματα που δεν πρόλαβαν να λύσουν.

Η ελληνική αγορά έχει κάποια ειδικά χαρακτηριστικά όπως και κάθε άλλη αγορά. Για παράδειγμα το κλίμα το οποίο μας επιτρέπει να καθόμαστε έξω για περίπου 9 μήνες.

Πως μπορεί να αναπτυχθεί ένα F&B δίκτυο όταν δεν έχει διασφαλίσει ότι οι εξωτερικοί του χώροι θα είναι πάντα φροντισμένοι, καθαροί και φιλόξενοι.

Μάλιστα όταν αυτοί οι εξωτερικοί χώροι για περίπου 9 μήνες θα φέρνουν σχεδόν όλα τα έσοδα και θα δημιουργούν εικόνα.

Ένα άλλο παράδειγμα η “ακριβή” ανάπτυξη χωρίς προτεραιότητες. Το ζήτημα δεν είναι να ανοίξεις γρήγορα, πολλά και μάλλον ακριβά καταστήματα, αλλά να μπορέσεις να αναπτυχθείς με βιώσιμη επιτυχία.

Πως μπορεί η Pizza Hut να αναπτυχθεί σωστά όταν δεν μπορεί να διασφαλίσει γρήγορους χρόνους delivery των παραγγελιών και από την άλλη δημιουργεί εστιατόρια με υψηλά λειτουργικά.

Κάθε τέτοια εταιρεία έχει τεράστια τεχνογνωσία αλλά η τοπική στρατηγική και η καλή υλοποίηση της είναι απαραίτητα μέρη της επιτυχίας.

Ανθρώπινος παράγοντας

Στις περισσότερες από αυτές τις εταιρείες υπήρχαν τα ίδια χαρακτηριστικά.

Μέτοχοι που έβαλαν πολλά χρήματα αλλά μάλλον δεν είχαν όλη την απαιτούμενη υπομονή ή κάποια στιγμή “ήθελαν να κόψουν δρόμο”.

Στελέχη που άλλαξαν πολλές φορές και σε πολλές περιπτώσεις ήθελαν να “κερδίσουν τον αγώνα από τα αποδυτήρια μόνο με την φανέλα”.

Η απόσβεση έρχεται πάντα μετά την επένδυση και αυτά τα brands δεν χρειάζονται μόνο χρήματα από τους μετόχους αλλά κυρίως την προσέγγιση ότι πρέπει να “γίνει όλη η δουλειά” και αυτό θα πάρει χρόνο και σωστή υλοποίηση.

Στις περισσότερες περιπτώσεις οι μέτοχοι αφού επένδυσαν αρκετά χρήματα ήθελαν γρήγορη απόσβεση με αποτέλεσμα να γίνονται στρατηγικά λάθη.

Για παράδειγμα η τιμολογιακή πολιτική των Starbucks στην Ελλάδα δεν επέτρεπε μεγάλη ανάπτυξη.

Μπορείς να έχεις λίγα καταστήματα και να πουλάς ακριβά ή να έχεις πολλά καταστήματα και να πουλάς affordable.

Με απλά λόγια και σε ένα διαφορετικό σχήμα: ή είσαι Zara και μπορείς να έχεις πολλά καταστήματα σε όλη την Ελλάδα ή είσαι Chanel και έχεις ελάχιστα.

Ένα άλλο πεδίο επηρεασμού της πορείας των εταιρειών από τον ανθρώπινο παράγοντα είναι τα στελέχη, οι συχνές αλλαγές, οι guru από το εξωτερικό και η σχέση με την μητρική εταιρεία.

Σε αυτές τις εταιρείες υπάρχουν κυρίως δύο μεγάλες κατηγορίες στελεχών.

“Αυτοί που γράφουν μουσική και τα κασετόφωνα”.

Η πρώτη που είναι συνήθως και μικρότερη σε μέγεθος είναι οι ταλαντούχοι, αυτοί που δημιουργούν και οδηγούν τις εταιρείες στην επιτυχία.

Ξέρουν τι κάνουν, σχεδιάζουν στρατηγικά, παίρνουν ρίσκα, τολμάνε και τις περισσότερες φορές επιτυγχάνουν αλλά με δυσκολίες και πολλή επιμονή και υπομονή.

Η δεύτερη κατηγορία που είναι και πολύ μεγάλη είναι τα “κασετόφωνα”. Δεν έχουν άποψη, “παίζουν μουσική που άλλος έχει δημιουργήσει”, δεν μπορούν να ηγηθούν και να οδηγήσουν. Στις περισσότερες περιπτώσεις παραμένουν αρεστοί εσωτερικά στις εταιρείες αλλά δεν μπορούν να πετύχουν αποτελέσματα.

Αυτό το μείγμα μάλλον υπήρχε και υπάρχει σε πολλές πολυεθνικές εταιρείες στην Ελλάδα και δεν αφορά μόνο όσες αναφέρονται σε αυτή την ανάλυση.

“Branding και η αίσθηση του ανήκω και με αφορά”

Τα Starbucks στην Ελλάδα ήταν για τους περισσότερους κάτι που δεν “ανήκαν”, κάτι “ξένο”.

Πολλοί τα αντιμετώπιζαν σαν ένα δώρο για μια φορά τον μήνα και σαν κάτι ‘εξωτικό” αλλά δεν ήταν η καθημερινή συνήθεια.

Προφανώς υπάρχουν πολλοί που παίρνουν καθημερινά τον καφέ τους από τα Starbucks αλλά δεν είναι τόσοι πολλοί για να “γεμίσουν” ένα μεγάλο δίκτυο καταστημάτων.

Επίσης η εικόνα και η αντίληψη για το brand “χάθηκε” μέσα σε πολλά και εσφαλμένα μηνύματα που διαχρονικά αλλοίωσαν το brand.

Για παράδειγμα “χάθηκε” η γνώση του καφέ μέσα στα χρόνια. Εάν υπάρχει μια εταιρεία που καλλιεργεί το προϊόν σε δικές της φάρμες και το επεξεργάζεται σε όλα τα βήματα για πάνω από 40 χρόνια είναι τα Starbucks.

Όμως αυτή η γνώση, η αξία και η πορεία δεν “αναγνωρίστηκε” στην ελληνική αγορά. Αυτό λοιπόν ήταν θέμα branding+marketing καθώς η εταιρεία δεν μπόρεσε να “συνδεθεί” με τους καταναλωτές και να είναι “σχετική” με αυτούς.

“Δεν αφορά τον Γιώργο στο Παγκράτι τι πιστεύει ο John στην Νέα Υόρκη”, πρέπει ο πελάτης στην Ελλάδα να αισθάνεται ότι “ανήκει και τον αφορά” η μάρκα.

Η σύνοψη όλων αυτών είναι ότι δεν αρκεί να είσαι μεγάλος, επιτυχημένος και πολυεθνικός οργανισμός εάν δεν έχεις ανοικτά μάτια και αυτιά, σοβαρή στρατηγική, γνώση του brand σου αλλά και της αγοράς που επιχειρείς.

Προφανώς ένας επιπλέον παράγοντας και πολύ σημαντικός στην πορεία αυτών των εταιρειών στην Ελλάδα ήταν ο τοπικός ανταγωνισμός ο οποίος ήταν δυνατός αλλά κυρίως πολύ καλύτερος και στα 4 πεδία.

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here