H κατανόηση της διαφοράς ενός καλού αρχηγού από έναν σπουδαίο που θα βοηθήσει τις εταιρείες να επιλέξουν τα καταλληλότερα άτομα για τα υψηλά πόστα.
Κάθε Φεβρουάριο για τα τελευταία 35 χρόνια, η Εθνική Λέσχη Αμερικάνικου Ποδοσφαίρου διοργανώνει μια κατασκήνωση ταλέντων για να αξιολογήσει τις δεξιότητες των παικτών των κολεγίων, που ονομάζεται “συνδυασμός”. Με επιστημονική ακρίβεια, οι παίκτες αξιολογούνται σε διάφορες δοκιμές, όπως sprint 35 μέτρων, οι πιέσεις πάγκου και τα κάθετα άλματα. Η απόδοση του συνδυασμού μπορεί να επηρεάσει πόσο νωρίς επιλέγεται ένας παίκτης στην ομάδα, το οποίο θεωρείται ότι αποτελεί τον κύριο δείκτη σταδιοδρομίας. Ωστόσο, πολλές μελέτες έδειξαν ότι παρόλο που ο συνδυασμός μετρά τις αθλητικών δεξιότητες, χάνει άλλα χαρακτηριστικά που κάνουν τον παίκτη να ξεχωρίζει όταν έρθει η ώρα του παιχνιδιού. Αυτό εξηγεί γιατί ένας σούπερ σταρ όπως ο Tom Brady, ένας από τους μεγαλύτερους quarterbacks όλων των εποχών, δεν επιλέχθηκε παρά στον έκτο γύρο, και γιατί ο σταρ cornerback , Richard Sherman στον πέμπτο γύρο.
Ακριβώς όπως η Εθνική Λέσχη Αμερικάνικου Ποδοσφαίρου συνδυάζει επιδόσεις για να προβλέψει τα μελλοντικά αστέρια, οι εταιρείες έχουν αναπτύξει πολύπλοκους μηχανισμούς για να απαντήσουν σε μια φαινομενικά απλή ερώτηση: Ποια τα χαρακτηριστικά που διακρίνουν τους καλύτερους μελλοντικούς ηγέτες-διευθυντές; Χρησιμοποιώντας μια σειρά από ορισμούς ικανοτήτων, προγραμματισμό ανάπτυξης και εκπαιδευτικές τεχνικές, οι εταιρείες ξοδεύουν πολλά στην οικοδόμηση της ηγεσίας τους. Ωστόσο, όταν έρθει η ώρα να γίνει διάκριση ανάμεσα στους υποψήφιους ηγέτες, εκείνοι που αποφασίζουν συχνά χάνουν τα σημαντικά που προσδιορίζουν τα αληθινά αστέρια.
Η εμπειρία δουλεύοντας με εκατοντάδες διευθυντές και μέσα σε αίθουσες συνεδριάσεων σε όλο τον κόσμο έδειξε ότι οι παραδοσιακές προσεγγίσεις για την αξιολόγηση και την ανάπτυξη ανώτερων στελεχών συχνά υπολείπονται για δύο διαφορετικούς λόγους.
Ο πρώτος έγκειται στην πολύ λεπτομερειακή ανάλυση. Η σύγκριση μιας μακράς λίστας ειδικών ικανοτήτων δημιουργεί μια ψευδαίσθηση εγκυρότητας. Πιο απλά, το σφάλμα αυτό προκύπτει όταν οι εταιρείες χρησιμοποιούν τα προφίλ ιστορικά επιτυχημένων ηγετών της επιχείρησής τους για να αξιολογήσουν τα χαρακτηριστικά των νέων υποψηφίων. Δεδομένου του ρυθμού αλλαγής στις μέρες μας, αυτά τα προφίλ παλαιού τύπου έχουν ελάχιστη σχέση με τις σύγχρονες απαιτήσεις.
Το δεύτερο σημείο αποτυχίας, και ένα από τα σημεία στα οποία τα διοικητικά συμβούλια είναι ιδιαίτερα ευαίσθητα, είναι δυσανάλογη εστίαση στις δεξιότητες που θα πρέπει να αποτελούν κοινή εργασιακή ρουτίνα.
Επιδιώξαμε να αντιμετωπίσουμε αυτές τις ελλείψεις προσδιορίζοντας τέσσερα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά γνωρίσματα που η έρευνά μας δείχνει ότι οι ηγέτες διαθέτουν. Η ανάλυση προέρχεται από τον πραγματικό κόσμο: Ως μέντορες και “προπονητές”, έχουμε ακολουθήσει τη σταδιοδρομία πολλών διευθυντών με την πάροδο των χρόνων. Τα δεδομένα μας, τα οποία συλλέχθηκαν από το 2008 έως το 2018, καλύπτουν μια περίοδο που περιλαμβάνει την οικονομική κρίση και τα επακόλουθα της, μια περίοδο που χαρακτηρίζεται από διαταραχές σε όλους τους τομείς. Διεξήγαμε σε βάθος συνεντεύξεις με περισσότερα από 2.500 στελέχη, συμμετείχαμε σε εκατοντάδες διαδοχές διευθυντών και συνεργαστήκαμε με περισσότερα από 1.000 ανώτερα στελέχη. Το 70% των οργανισμών που συμμετείχαν στην ανάλυση είχε ετήσια έσοδα ύψους 5 δισεκατομμυρίων δολαρίων και άνω και στην πλειοψηφία τους συμμετείχαν δημόσια. Το υπόλοιπο 30% κυμαίνεται από 100 εκατομμύρια δολάρια έως 5 δισεκατομμύρια δολάρια σε ετήσια έσοδα και ήταν ομοιόμορφα κατανεμημένο μεταξύ ιδιωτικής και δημόσιας ιδιοκτησίας.
Για να ορίσουμε τους “κορυφαίους ηγέτες”, εστιάσαμε σε διάφορους παράγοντες, αλλά δώσαμε προτεραιότητα στην πραγματική απόδοση κόντρα στη στρατηγική ενός οργανισμού: η καθαρότητα και η ευθύτητα που οι ηγέτες εκπέμπουν και ο ρυθμός εξέλιξης που οδηγεί στην επιτυχία. Με άλλα λόγια, δώσαμε προτεραιότητα στον “τρόπο” της ηγεσίας τους, λαμβάνοντας επίσης υπόψη το “τι” των αποτελεσμάτων τους.
Όταν αναλύσαμε τα δεδομένα μας για τους 2.500 ηγέτες, τέσσερις ήταν οι παράγοντες X που προέκυψαν με σαφήνεια. Οι ηγέτες και τα διοικητικά συμβούλια των εταιρειών πρέπει να κατανοήσουν και να μάθουν να αναγνωρίζουν αυτά τα χαρακτηριστικά.
- Απλοποιούν την πολυπλοκότητα και λειτουργούν μέσα σε αυτή
Η “δυνατότητα αντιμετώπισης της ασάφειας” και “η ευελιξίας της εκμάθησης” έχουν καταστεί πρότυπη γλώσσα στις εκτελεστικές αξιολογήσεις. Τα στελέχη που ξεχωρίζουν, πραγματικά κάνουν κάτι περισσότερο από το να συνυπάρχουν με το χάος: αντιλαμβάνονται την πολυπλοκότητα δημιουργώντας απλές, λειτουργικές αφηγήσεις γύρω από αυτό, που μπορούν εύκολα να κατανοηθούν από εκείνους που εργάζονται γι ‘αυτούς. Αυτός ο συνδυασμός απλούστευσης και λειτουργικής πολυπλοκότητας παρέχει μια ισχυρή βάση.
Απλά, αλλά όχι απλοϊκά: αντιμετωπίζοντας αυτή την αντιξοότητα, οι καλύτεροι ηγέτες πολεμούν να δημιουργήσουν τη σαφήνεια των προβλημάτων που η επιχειρησιακή πολιτική τους προσπαθεί να επιλύσει. Δίνουν έμφαση στους λόγους που η εταιρείες τους έχουν κληθεί να αντιμετωπίσουν τις εν λόγω προκλήσεις και προσφέρουν απλά σχέδια επίτευξης θέτοντας 3-4 προτεραιότητες.
Λειτουργία της πολυπλοκότητας: η δημιουργία ενός απλού σχεδίου και η σαφήνεια κατεύθυνσης σχετικά με το πρόβλημα που ορίζει η στρατηγική της εταιρείας είναι το πρώτο βήμα. Το επόμενο, και συνήθως πιο σκληρό, είναι η εκτέλεση.
Οι λειτουργικές αφηγήσεις καταλήγουν καλά. Δεν υπάρχει ενιαία καλύτερη προσέγγιση για την ανάπτυξη μιας επιχειρησιακής αφήγησης και λόγω της μεταβαλλόμενης δυναμικής της βιομηχανίας, τα αρχικά πλαίσια είναι απίθανο να παραμείνουν στατικά. Οι πιο αποτελεσματικοί ηγέτες συνεχώς δοκιμάζουν και αναθεωρούν τις επιχειρησιακές παραδοχές τους χρησιμοποιώντας νέες πληροφορίες και ιδέες. Αλλά οι καλύτερες λειτουργικές αφηγήσεις μοιράζονται αρκετά κοινά χαρακτηριστικά:
- Παρέχουν μια αξιόπιστη και διαρκή διαδικασία λήψης αποφάσεων που μπορεί να εξηγηθεί σύντομα και να εφαρμοστεί σε πολλαπλά επίπεδα και σε πολλά πλαίσια.
- Βασίζονται σε επιχειρησιακές πραγματικότητες και όχι σε θεωρίες και δημιουργούν έναν αυτονόητο, σκόπιμο ορισμό του αποδεκτού κινδύνου – ο οποίος μπορεί να διαφέρει από τους ορισμούς του παρελθόντος.• Επειδή είναι απλές και ευθυγραμμισμένες με την κυρίαρχη στρατηγική, παρέχουν μια μέτρηση που καταδεικνύει εάν μια διαδικασία έχει προωθήσει την οργάνωση στην πορεία της ή αν απλά πρόσθεσε όγκο εργασίας.
- Φέρνουν φιλοδοξία σε όλη την επιχείρηση
Το να βγει κανείς από τα στενά του πλαίσια και να σκεφτεί την επιχείρηση σημαίνει να ξεπεράσει δύο θεμελιώδεις ανθρώπινες οδηγίες: τον φυλετισμό και την ασφάλεια που προέρχεται από την πλοήγηση σε μια περιοχή που γνωρίζει καλά. Η επίτευξη επιχειρηματικής σκέψης απαιτεί αρκετή αυτογνωσία για να κατανοήσει αυτές τις παρορμήσεις και αρκετή αυτοπειθαρχία για να τις ξεπεράσει. Η εταιρεία θα πρέπει να είναι το μόνο “εμείς” που έχει σημασία και η δυσφορία να λειτουργήσει κανείς έξω από την περιοχή ασφαλείας του χρειάζεται να μετατραπεί σε μια ζώνη άνεσης για τον εξαιρετικό ηγέτη.
- Λειτουργούν καλά με τις ομάδες των οποίων δεν ηγούνται
Οι καλύτεροι ηγέτες, πολύ πριν φτάσουν στο επίπεδο αυτό, αρχίζουν συζητήσεις με τις ομάδες τους με συγκεκριμένες ερωτήσεις. Τί πρέπει να δουλέψουμε μαζί για να επιταχύνουμε τη στρατηγική; Ποιές είναι οι τρεις προτεραιότητες που πρέπει να αντιμετωπίσουμε ως ομάδα; Οι απαντήσεις στη συνέχεια καθοδηγούν τις ημερήσιες διατάξεις των συνεδριάσεων, καθοδηγούν τον τρόπο λήψης αποφάσεων και εστιάζουν τις επικοινωνίες στην ευρύτερη οργάνωση.
Οι καλύτεροι υποψήφιοι ηγέτες πρέπει να παίζουν καλά στις ομάδες που δεν ηγούνται. Αυτό μπορεί να είναι μια πρόκληση για εκείνους. Καθώς ανέρχονται μέσω των τάξεων, τα στελέχη ενθαρρύνονται να οδηγούν ομάδες.
Τα πιο αποτελεσματικά στελέχη υπογραμμίζουν τη σημασία της ηγεσίας, τόσο της ατομικής όσο και της συλλογικής, ως μέσο για την επίτευξη της στρατηγικής – και εστιάζουν στις συνεισφορές τους στην ομάδα στον στρατηγικό και όχι στον τακτικό ελιγμό.
- Δημιουργούν ηγέτες
Από την εμπειρία μας, τα στελέχη εμπίπτουν σε ένα από τα δύο στρατόπεδα. Μια ομάδα βλέπει τους ανθρώπους που εργάζονται γι ‘αυτούς ως περιουσιακά στοιχεία για να τους βοηθήσουν να προωθήσουν τη σταδιοδρομία τους. Το άλλο βλέπει το δυναμικό των υπαλλήλων τους και αναλαμβάνει την ευθύνη για την ανάπτυξή τους. Δεν είναι πάντα εύκολο για κορυφαίους ηγέτες, διευθυντές διοικητικών συμβουλίων ή στελέχη ανθρώπινου δυναμικού να διακρίνουν με ακρίβεια ποιο στρατόπεδο περιγράφει καλύτερα έναν συγκεκριμένο διαχειριστή. Μερικοί άνθρωποι ξοδεύουν χρόνο να διαχειριστούν, δημιουργώντας μια εντύπωση ότι είναι προσεκτικοί ηγέτες, όταν αγνοούν σε μεγάλο βαθμό τους ανθρώπους που εργάζονται γι ‘αυτούς. Αλλά υπάρχει ένα σαφές μέτρο για το αν ένας ηγέτης χτίζει ηγέτες: το ιστορικό του. Ποιος στο εσωτερικό της εταιρείας έχει αναλάβει αυξημένη ευθύνη μετά την εργασία του για την εξουσία; Οι άνθρωποι που ανεβαίνουν γρήγορα σε μια οργάνωση έχουν συνήθως αφεντικά που επιθυμούν το συμφέρον τους.
Ένας ηγέτης που δημιουργεί ηγέτες είναι πιο πιθανό να είναι κάποιος που μπορεί να διοικήσει και να αναπτύξει άτομα των οποίων οι προοπτικές διαφέρουν από τις δικές του. Οι άνθρωποι που ένας ηγέτης επιλέγει να προωθήσει είναι ένας δείκτης της ικανότητας (ή της έλλειψης ικανότητάς του) να δημιουργήσει ποικιλομορφία. Η ποικιλομορφία δεν είναι δημογραφική. Βελτιώνει την εκτέλεση της στρατηγικής και ενθαρρύνει το γεγονός ότι αποτελεί ένδειξη της ικανότητας ενός ηγέτη να δημιουργήσει ομάδες που όχι μόνο θα μπορούν να εκμεταλλεύονται ταχύτερα τις αναδυόμενες ευκαιρίες αλλά θα υπερέχουν στην υγιή διαταραχή των παραδοσιακών τρόπων σκέψης και εργασίας της εταιρείας.
ή αποκτήστε ετήσια συνδρομή εδώ.
