Φυσικό Κατάστημα | Πλεονέκτημα ή Μειονέκτημα;

Προφανώς η απάντηση είναι “εξαρτάται”.

Καθώς η διασταύρωση της οικονομικής σκοπιμότητας και η προθυμία των καταναλωτών να υιοθετήσουν νέες τεχνολογίες έφτασε σε ένα σημείο ανατροπής, οι retailers που είχαν επενδύσει μεγάλα χρηματικά ποσά στη φυσική διανομή μουσικής, βιβλίων και παιχνιδιών, είδαν την κατάσταση του εμπορίου να αλλάζει δραματικά.

Αλλά δεν ήταν πολύ καιρό πριν που το “τσουνάμι” της ψηφιακής αλλαγής γέμισε πολύ γρήγορα το δίκτυο φυσικών καταστημάτων των Barnes & Nobles, Blockbuster, Borders και άλλων, με τεράστιες υποχρεώσεις. Παρόλο που μπορούμε να διαφωνήσουμε για το αν κάποια από αυτά τα brands απειλούνται από την Amazon, το Netflix και άλλα,  είναι δύσκολο να φανταστεί κανείς ένα σενάριο για οποιοδήποτε από αυτά τα brands που θα περιλάμβανε κάποιο απομακρυσμένο κατάστημα που να μοιάζει με αυτά που υπήρχαν προ δεκαετίας.

Τα περισσότερα από τα ονομαζόμενα ψηφιακά native vertical brands που διαταράσσουν το retail σήμερα – για παράδειγμα η Warby Parker, η Bonobos, η Indochino – ξεκίνησαν με την προϋπόθεση ότι όχι μόνο θα ήταν τα φυσικά καταστήματα περιττά, αλλά σύντομα θα ήταν και τελείως άσχετα. Για πολλά χρόνια, οι startups προσέλκυσαν μεγάλες ποσότητες επιχειρηματικών κεφαλαίων με την πεποίθηση ότι οι κερδοφόρες επιχειρήσεις θα μπορούσαν να κλιμακώνονται γρήγορα χωρίς να χρειάζεται να επενδύσουν σε φυσικά καταστήματα retail.

Βασικό μέρος της επενδυτικής διατριβής ήταν ότι τα καταστήματα ήταν ανεπιθύμητα, δεδομένου του υψηλού κόστους των ακινήτων, των επενδύσεων των αποθεμάτων και της επιχειρησιακής υποστήριξης. Σαφώς η βασική προϋπόθεση ήταν ότι τα καταστήματα ήταν εγγενείς υποχρεώσεις. Είναι λοιπόν κάπως περίεργο που τα brands που ήταν κατ’εξοχήν online παίκτες, βλέπουν τώρα το μεγαλύτερο μέρος της μελλοντικής ανάπτυξής τους στα φυσικά καταστήματα.

Για τους retailers-θρύλους, ιδίως απ’όταν ξεκίνησε το ηλεκτρονικό εμπόριο, πολλοί έλεγαν ότι μεγάλο μέρος της επένδυσής τους σε φυσικές ακίνητες περιουσίες μετατράπηκε σε μειονέκτημα – ή τουλάχιστον ένα απόκτημα που θα έπρεπε να «εξορθολογιστεί» ή να βελτιστοποιηθεί. Αυτό υπογραμμίζει μια θεμελιώδη παρανόηση του τι συνέβαινε.

Πάρα πολλοί έμειναν στάσιμοι σε μία καναλο-κεντρική κατάσταση, silo σκέψη και δράση. Αντιμετώπισαν το ηλεκτρονικό εμπόριο ως ξεχωριστό κανάλι, με τα δικά του P & L. Εξαιτίας αυτού, δεν είχαν επενδύσει ή πήγαιναν πολύ αργά, επειδή δεν μπορούσαν να δουν καθαρά το δρόμο τους ώστε να καταστήσουν το κανάλι κερδοφόρο. Πριν από καιρό έπαθαν το χειρότερο και από τους δύο αυτούς κόσμους: Βρήκαν τον εαυτό τους να μη συμμετέχει στην ανοδική πορεία των ηλεκτρονικών αγορών, ενώ έχαναν τις πωλήσεις των φυσικών καταστημάτων τους από την Amazon ή από παραδοσιακούς  retailers που ακολουθούσαν μια ισχυρή στρατηγική “omnichannel”.

Βεβαίως, η υπερ-κατασκευή των εμπορικών ακινήτων θα οδηγούσε σε κάποια ανατροπή. Η ανάπτυξη ψηφιακών αγορών επιτρέπει σε πολλούς retailers να κάνουν την ίδια ή περισσότερες επιχειρήσεις με λιγότερα καταστήματα ή με μικρότερο αποτύπωμα. Ωστόσο, οι περισσότεροι retailers που βρίσκονται με πάρα πολλά καταστήματα έχουν σπάνια πρόβλημα θεμελιώδους ακίνητης περιουσίας – έχουν πρόβλημα brand.

Οι retailers που παρέχουν σταθερά μια αξιοσημείωτη εμπειρία retail, ανεξάρτητα από το κανάλι, κλείνουν λίγα καταστήματα ή και κανένα. Στην πραγματικότητα, διάφορα brands όπως η Apple, Lululemon, και Ulta – και δεκάδες άλλα – έχουν ισχυρά σχέδια ανάπτυξης φυσικών καταστημάτων.

Αυτό που κάνει τους περισσότερους από αυτούς. νικητές retailers είναι ότι καταλαβαίνουν βαθιά τον μοναδικό ρόλο μιας φυσικής εμπειρίας αγορών στο ταξίδι ενός πελάτη και ενεργούν ανάλογα. Γνωρίζουν ότι η ψηφιακή κίνηση κινείται φυσικά και αντίστροφα.

Άφησαν πίσω τα silos στις οργανώσεις τους πριν από χρόνια – ή ποτέ δεν τα υποστήριζαν. Δέχονται ότι η συζήτηση για το ηλεκτρονικό εμπόριο και τα φυσικά καταστήματα είναι ως επί το πλείστον μια διάκριση χωρίς διαφορά αφού όλα είναι μέρος του εμπορίου. Αγκάλιασαν το θολό τοπίο των αγορών. Είδαν τα καταστήματά τους ως πλεονεκτήματα. Διαφορετικά και εξελισσόμενα πλεονεκτήματα.

Αυτό που είναι πιο σημαντικό σε πιο μακροπρόθεσμο ορίζοντα, ωστόσο, είναι να κατανοήσουμε τα βασικά αίτια του γιατί και πού λειτουργούν τα φυσικά καταστήματα retail και γιατί και πού δεν αποδίδουν. Είτε πρόκειται για τις Casper, Glossier, Warby Parker, Nordstrom, Neiman Marcus, Williams-Sonoma, Sephora ή πολλές άλλες εταιρίες, η φόρμουλα είναι σχεδόν η ίδια. Θα πρέπει να κατανοήσουν βαθιά το ταξίδι του πελάτη και εάν είναι ένα ψηφιακό κανάλι ή φυσικό, να ξεριζώνουν τις δυσκολίες και ενισχύσουν τις πιο συναφείς και αξέχαστες πτυχές της εμπειρίας του πελάτη.

Όταν γίνει αυτό, παρατηρούμε το μοναδικό ρόλο που μπορεί να διαδραματίσει η φυσική παρουσία για ένα αξιόλογο αποτέλεσμα. Η απάντηση θα είναι διαφορετική ανάλογα με την εστίαση του πελάτη και την πρόταση αξίας. Αλλά μετά από αυτή την κατανόηση, μπορούμε να σχεδιάσουμε το επιχειρηματικό μοντέλο και τελικά τη στρατηγική retail γνωρίζοντας ότι τα κανάλια αλληλοσυμπληρώνονται και ότι επιθυμούν να εναρμονιστούν. Σε αυτό το σημείο δεν τίθεται το ερώτημα κατά πόσον τα καταστήματα αποτελούν πλεονέκτημα ή μειονέκτημα, αφού είναι οι πτυχές των μοναδικών πλεονεκτημάτων των καταστημάτων που μπορούν να αξιοποιήσουν.